薛丽萍
(河南省洛阳正骨医院河南省骨科医院,河南洛阳471002)
［摘要］近几年来,国内一些大中型医院逐渐由过去单一医疗机构向集团化、规模化方向发展,法人治理结构开始进入一个新的转型期,管理机制上也在出现转型性变化。在集团化管理过程中建立财务集中管理机制,推行科学预算管理、绩效管理和ERP管理,共享财务资源,完善财务制度,有利于提高医院的竞争力和应变能力,提升医院整体运营效益,是实现医院战略的有力保障。
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关键词 ］医院；集团化；财务集中管理
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.04.092
在集团化管理过程中建立财务集中管理机制,实行集中化管理模式,是实现医院集团化战略目标有序、有效、有力的支持。从当前国内的医院集团管理模式来看,作为以医疗为主体的公立医院法人机构,存在唯一独立法人管理下的医院集团和由多家医院法人实体组织构成的医院集团等多种形式,而财务管理工作作为医院管理的核心,随之要求越来越精细化。
1财务集中管理的内涵
医院集团化管理下的财务集中管理不仅仅是资金、账务的统一管理,而是围绕医院发展战略,在信息、物流系统的协同和支持下,与信息技术相结合的财务资源共享,是从医院战略角度出发,全面反映、控制、分析和评价医院集团经营活动,为医院决策层提供有效统一的财务管理服务。集中管理不仅是管理行为的变化,更是一种管理理念的转变。财务集中模式涵盖了医院经营决策的全部内容,它包括统一的预算管理、资金管理、筹资与投资决策、项目管理、资产管理、负债管理和绩效管理等。财务集中管理中资源的重新优化配置,业务流程再造,管理权限的调整,各项管理决策对于各级管理者的理念都是新的挑战。
2财务集中管理的几项重点工作
2.1在业务规划、财务预算和年度计划的制定和实施中建立绩效管理体系
(1)成本核算系统。加强医院成本核算管理,能准确及时地计算医院业务活动中成本消耗,客观反映不同成本对象、成本的变化情况,促进医院管理的科学化、现代化,改革医院经济管理,提高医院管理水平；增强医院员工的成本观念,节支降耗,增强医院竞争力,促进医院走优质、高效、低耗、可持续发展之路,使人民群众享受质优价廉的医疗卫生服务；同时也为科学制定医疗服务价格和完善医院补偿机制提供考核依据。以科室核算为基础,实行预算管理下的全成本核算,加强医疗成本控制,实现医院资金积累。
(2)薪酬管理体系。根据医院的专业特点、人员分类和岗位设置设计医院薪酬管理激励机制,薪酬分配向生产一线的医务人员和高职称人员倾斜,向高技术、高风险岗位倾斜,吸引和稳定专业技术人才,支持医院发展战略。
(3)绩效考核系统。建立绩效考核的组织体系、考核指标体系和考核管理体系,动态衡量一定期间员工工作状况和效果,有效评估员工的工作效率。绩效考核为薪酬管理提供依据,考核结果与员工绩效工资直接挂钩。
2.2建立预算管理体系必须符合医院集团的组织战略
(1)业务分支机构业务收入和成本控制预算根据集团财务控制指标和实际业务发展计划,制定并下达业务分支机构业务收入和成本控制比例预算指标。
(2)基本建设和设备采购预算根据战略规划和项目决策,制定全院及业务分支机构的基本建设和设备投资计划,确保医院重点建设资金集中投入。
(3)医院集团财务收支预算在年度业绩完成情况的基础上,根据医院发展和经营情况预算新一年度的集团财务收支。
(4)业务科室核算收入和成本控制预算将预算收入和成本控制比例指标逐级明细到业务核算科室,形成三级预算管理体系,使年度预算计划得到具体执行。
2.3建立ERP管理系统
(1)财务会计系统。包括账务管理、间接成本管理、成本核算、利润分析、往来账款管理、固定资产管理等功能,提供医院集团精确、实时的财务信息。财务网银系统适时动态监控资金,及时了解和分析现金流,为管理决策提供准确信息。医院通过财务会计系统,结合完善医院内控制度,统一财务管理,降低资金风险,提高资源效率。
(2)物流管理。实时管理物资采购、库存管理、验收发货、科室消耗情况等,控制卫生材料、低值易耗品等医疗物资消耗,降低医疗直接成本；加大科主任管理力度,对科室下放人、财、物权,增强科室对经济管理的参与意识。
3财务集中管理在医院集团化建设中的作用
(1)财务集中管理进一步规范了医院内部控制,医院运营的所有环节都与财务管理有着紧密的联系,特别是医院集团资金集中管理：
①优化资源配置。通过资金集中管理,提高医院集团资金运作效果、筹资融资能力和投资能力。可以盘活集团的资金存量,优化资产负债结构,增强集团的融资和偿债能力。②规范集团资金使用,增强院本部对下属单位的财务控制力。通过对资金流入流出总控制,了解下属单位的资金存量和流量,尤其是支付行为的有效监督,实现对下属单位经营活动的动态控制,保证资金使用的安全性、有效性。③加速内部资金周转。集团下属单位内部之间的业务交易及其内部资金结算业务,通过资金集中管理平台和网络技术,实现内部网上统一结算。还可以在院总部设立结算中心,负责办理内部各单位的现金收付和往来结算业务。采用“收支一体化”运作模式,资金共享,形成集团统一管理下的“现金池”,有利于实现集团整体利益的最大化。
(2)财务集中管理是实现医院战略的保障医院集团化发展和现代医院管理的要求,使医院财务工作已经不能仅仅局限于编制财务会计报表等财务基础方面的内容,而是步入管理会计的范畴,更重要的是在医院管理过程中贯彻医院战略目标和战略思想,支持医院战略的实现和组织发展的需求,这就需要一种统一的理念,一个集中的模式。集中管理控制的模式包括：制度控制模式、预算控制模式、评价控制模式和激励控制模式。
①有效地预算管理控制,使人力资源、物资资源、资金配置等得到合理优化。通过预算的形式规范医院的目标和经济行为过程,及时调整与修正在医院经营管理中的行为与目标偏差,保证医院各级目标、策略和规划的实现。②制度控制是指为实现一定目标通过规章、准则等形式规范与限制医院管理者与员工的行为,使管理者及员工明确哪些事该做,哪些事不能做。所以需要贯彻执行统一的财务制度,加强对各医疗分支机构资产、经营的财务监控,实行源头管理,通过远程处理、在线控制、实行财务的动态管理,真正实现事前计划、事中控制、事后反馈。③激励控制模式是企业通过激励的方式控制管理者的行为,使管理者的行为与企业战略目标相协调。从激励方式角度看,激励控制包括年薪激励、工效挂钩及奖金激励等。其作用在于使管理者特别是高层管理者将通过利益约束机制规范管理者的行为,根据不断变化的社会经济与技术环境,调整目标及策略,从而创造更大社会价值和财富。更好地提高医务人员的工作积极性,真正能为病人提供高质量、低价格的医疗服务,进一步理顺和解决好群众关心的“看病难、看病贵”的问题,提高卫生资源的使用效率。
(3)财务集中管理有利于财务资源的协同运作实行集团化管理,医院决策层根据政策要求和区域规划整合医疗资源,制定战略目标,合理调配人流、物流、资金流资源,提高医院的竞争力和应变能力,促进了医院整体运营效益。
①信息资源共享。首先,财务报表、财务分析报告自身是一种信息产品,财务部门根据全面获取的信息资料进行数据分类归集和综合分析,设计各阶段最有价值的财务信息资料,为集团决策项目开发、资金投入、人事变动提供参考。其次,财务系统需要为集团多层级管理团队服务,即为不同管理者提供需求。为此,一方面只有通过集中管理,才能获取各类数据信息。另一方面,也只有集中管理,才能根据不同层级管理者的不同需求定期提供不同的报表和分析资料,为经营管理者决策提供可靠的依据。②财务资源共享。公立医院在发展过程中积累了大量的管理经验,为资本运营和医院可持续发展奠定了良好的基础。财务集中管理使其优秀的管理理念和方法得到更有效地贯彻。③物流资源共享。首先,供应链集成——供应环节集中管理,可以通过横向和纵向供应一体化,有效控制了采购价格和费用,降低了采购成本,杜绝铺张浪费。其次,药品、材料物资的统一调配,消除了物资库存的地域化概念。
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参考文献：
［1］余平,操礼庆,汪洁.浅议医疗集团财务集中管理［J］.卫生经济研究,2011(5).
［2］杨灵.医院集团实行财务集中管理的探索［J］.现代医药卫生,2007(24).