赵国振
（上海财经大学人文学院，上海200433）
［摘要］在我们优秀的传统文化中蕴藏着巨大的管理学矿藏，《孙子兵法》是其中最具代表性的著作。从战略管理角度看《孙子兵法》有其系统和完整的战略思想体系，其中大部分的观点，对于当今企业的发展与管理依然具有重要的指导意义。本文试图从企业战略管理过程的三个阶段出发系统解析《计篇》，期望对其中蕴含的丰富的企业战略管理思想起到抛砖引玉的作用。
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关键词 ］孙子兵法；计篇；企业战略管理
［DOI］10.13939/j.cnki.zgsc.2015.22.206
众所周知，在宏大的交响乐演奏中，总有一个主题旋律。《计篇》作为《孙子兵法》的首篇，也具有这样的特殊地位，起着提纲挈领的作用。它的内涵十分丰富，在某种意义上，可以看做是孙子杰出思想的高度概括。《计篇》与现代企业战略管理之间存在着紧密的联系，这不是偶然，而是对管理客观规律科学把握的必然。
1《计篇》的战略管理思想体系
企业战略管理一词最早是由安索夫（Ansoff H.I）在其1976年出版的《从战略规划到战略管理》一书中提出的，经过斯坦纳、迈克尔·波特等人的发展，企业战略管理理论目前正处于快速发展的成型时期［1］。企业战略管理，就是企业根据外部环境和内部条件设定战略目标，为保证目标的实现进行规划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态的管理过程。一个全面的战略管理过程大体可以分解为三个阶段，它们分别是战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段，如图1所示。当然在进行战略分析之前，首先要确立企业的使命，这是企业战略管理的目的。
2使命
企业使命是指企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任。是指企业的根本性质和存在的理由，说明企业的经营领域、经营思想，为企业目标的确立与战略的制定提供依据。明确企业的使命，就是要确定企业实现远景目标必须承担的责任或义务。
孙子在《计篇》一开始就明确指出：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”他认为战争对于国家而言，是生死攸关的大事，必须认真考察和研究。从战略层面指出了战争在国家发展中所应担当的角色和责任，同时也奠定了他整个军事思想体系的理论基石。孙子将此作为作战的指导思想，贯穿于整个军事活动的始终。
在现代商业竞争中，使命足以影响一个企业的成败。彼得·德鲁克基金会主席、著名领导力大师弗兰西斯女士认为：一个强有力的组织必须要靠使命驱动。企业的使命不仅回答企业是做什么的，更重要的是为什么做，是企业终极意义的目标。崇高、明确、富有感召力的使命不仅为企业指明了方向，而且使企业的每一位成员明确了工作的真正意义，激发出内心深处的动机。试想“让世界更加欢乐”的使命令多少迪士尼的员工对企业、对顾客，对社会倾注更多的热情和心血。20世纪初，福特提出 “使每一个家庭都拥一辆小汽车”。20世纪80年代，比尔·盖茨的：“让美国的每个家庭和每间办公室桌上都有一台PC”。到今天福特和微软都基本实现了他们的使命。
3战略分析
战略分析就是对企业的战略环境进行分析、评价，并预测这些环境未来的发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响的方向。
要制定正确的战略决策必须要进行全面客观的战略分析，那么战略分析的正确性又该如何保证呢？孙子在《计篇》中强调：“故经之以五事。校之以计而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法……故校之以计，而索其情。曰：主孰有道？将孰有能？天地孰得？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”孙子的这段论述，被三国时著名的军事家曹操称之为“求彼我之情”的五事七计。
“五事”是从自身角度出发，对影响和决定战争的五个方面进行的具体分析。一是决定战争胜负的五个基本要素，孙子概括为道、天、地、将、法。“道”指的是政治条件、是民心，就是要使人民和统治者的意愿一致，可以为统治者而生而死。“道”在企业中相当于企业文化，即管理者与员工所共同拥有的企业价值观及企业使命等。只有先把企业文化确立起来了，员工才能上下齐心，企业才能谋发展。二是指天时三是指地利，讲得都是战争的自然环境，要把握有利的天时、地理条件。在企业中指的是战略管理的环境分析：即企业所处的宏观环境分析、行业竞争性分析、战略集团分析、竞争对手分析等。例如现代企业战略决策中用于宏观环境分析的PEST模型和产业环境分析的波特五力模型。四是“将”，孙子说：“将者，智、信、仁、勇、严也。”此为孙子的将帅“五德”之说，也是孙子对“将”应具备素质的高度概括。在当代市场经济条件下，企业中管理者的领导能力和管理水平对企业发展起着至关重要的决定作用。五是“法”，在兵法中指的是军法军纪等。在企业中指的是企业的规章制度，管理程序等，任何一个组织中集体的行为必须有法规来约束和保证，不然就是一团散沙，没有凝聚力。例如华为的“基本法”从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”，到1998年3月审议通过，历时数年。这期间华为也经历了巨变，从1995年的销售额14亿元到 2014年年底，华为年销售额2890亿，海外业务占比70%。
“七计”是从战争双方对比的角度进行的分析。“五事”是宏观的把握，而“七计”是对“五事”具体的量化。就是要比较双方谋略的优劣、探求敌我主观和客观的实际情况，从而对战争的胜负作出判断。对应于现代企业的竞争分析，说的是哪一方更能够凝聚人心；哪一方的管理者更具管理能力；哪一方更拥有有利的环境；哪一方的规章制度更有效；哪一方的人才更具有竞争力；哪一方更注重员工的培训；哪一方的奖励和惩罚更公平。通过这些方面情况的对比，就可以预测到竞争结果的胜负。
孙子“五事七计”的战略分析模型和SWOT分析模型有着异曲同工之妙。SWOT分析是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。根据上面的阐述，我们将“天地孰得？”归为外部环境要素；“主孰有道？将孰有能？法令孰行？兵众孰强？士卒孰练？赏罚孰明？”归为内部条件要素。在外部环境中找出机会和威胁，在内部条件中找出优势和劣势，然后建立SWOT矩阵进行分析，制定出相应的作战策略，如表1所示。
4战略选择
战略选择过程实质就是战略决策过程，即对战略进行探索，制定及选择。对于一个企业来说，达成战略目标的战略方案可能有多个，战略决策者必须对这些战略方案进行评价和比较，从中选择最合适的战略。
在孙子那个时代，庙算就是当时的战略决策活动。“庙”，指的是古代出师前进行军事筹划的地点，召开最高军事会议的机密机关所在地。“算”也叫“筹”或“策”，是一种用竹木小棍或骨片削制而成的古代计算工具，一般直径一分，长六寸。“算”本来是古代数学上的计算工具，后来引入到了军事运筹学领域，在演示敌我双方各项因素和各种预案的优劣时，用以直观地分项评估打分。古代所谓“定计”、“运筹”、“决策”，都是指出兵前的这种预测决策过程［2］。
孙子对战略方案的选择有着明确的论述：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少。多算胜，少算不胜，而况于无算乎!” 战前在庙算中预计胜利的方案，得到的筹码就多；战前庙算中不胜的方案，得到的筹码就少；得到筹码多的方案获胜，得到筹码少的方案不胜，更何况根本就得不到筹码的方案呢？
在现代商业活动中，虽然战略选择面临的环境更为多变，考虑的因素更为复杂，然而基本思想仍是“多算胜，少算不胜”。在战略选择时，企业需要考虑已使用过或正在使用的战略的效果，这些战略与企业内部能力和外部环境变化的趋势是否仍能保持一致，或是相差的距离不大，从而从各种战略方案中做出选择。恰当的战略选择方法和全面考虑各种影响战略的因素，可以使企业从多种战略方案中选出最适合本企业的战略，也为战略的有效实施奠定了坚实的基础。战略选择模型主要有SWOT战略选择模型、公司战略选择矩阵、公司战略分类模型三种［3］。公司只有通过科学的战略分析方法找到最适合本企业的战略，这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
5战略实施
战略实施，即战略执行，是为实现企业战略目标而对战略规划的实施与执行。企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。
经过“五事七计”的战略分析和“庙算”的战略选择后，就要通过具体的实际行动去实现战略目标。在战略实施阶段，孙子把“将”看成影响战争胜负的重要因素，所以首先提出了“选将”问题。“将听吾计，用之必胜，留之；将不听吾计，用之必败，去之。”，孙子认为选将的标准是“听计”和“必胜”。“听计”指的是能够执行“庙算”的决策；在企业管理中就是要能够贯彻执行高层的战略决策。马云在不同场合反复强调执行的作用。据称，马云与孙正义曾经探讨过一个问题：一流的点子加上三流的执行水平，与三流的点子加上一流的执行水平，哪一个更重要？结果两人得出一致答案：三流的点子加一流的执行水平。“必胜”讲的是必须具备较高的军事才能以保证战争的胜利；在当今日益激烈的商业竞争中对企业管理人才的能力也提出了更高的要求。一个企业的发展与企业管理者的能力有着重要的关系。企业的管理者是企业资源的组合者和决策者，是企业的灵魂人物，在企业经营活动中扮演着重要角色。“一只狮子领着一群绵羊的团队，是完全可以战胜被一只绵羊领导着的一群狮子的团队”，从中说明了企业管理者的自身水平和素质的高低决定了企业未来的发展。这就要求做一名合格的企业管理者不仅要具备良好的心理素质，还要有较高的文化水平和较好的业务技能，同时也要有较强的综合管理能力。
“庙算”的正确性只是说明了取得战争胜利的可能，要使这种可能变为一种现实，就必须充分发挥人的主观能动性，运用一切方法造成一种确保在战争中有利于我方胜利的态势。就是孙子所说的“计利以听，乃为之势，以佐其外。势者，因利而制权也。”（孙武为了解释势，在兵书十三篇中专门有一篇论势，即《势篇》）势，就是根据有利条件获取战斗的主动权。在现代企业管理中，“势”被称为是事物的走势或走向，可以分为“顺势”和“造势”。当某一产品或行业符合社会的发展，企业就应该“顺势”而为，为所当为。当环境或条件不适合企业发展时，企业就应该通过“造势”，创造出有利的发展环境或条件。
在做好“选将”和“造势”的准备工作之后，就要根据战略展开作战了。在瞬息万变的战场上如何应变求胜，孙子提出来他的应变之道——诡道。正如前文所言，“势”就是因利而制权，“势”就是权变。权变就是“诡道”，“诡道”即为“因利制权”的方法。由此可知，“诡道”就是应变之道，是通过对“利害”的权变，来实现应变的［4］。孙子对“诡道”提出了两个原则，一个是战略原则，即“攻其无备，出其不意”；另一个是战术原则，即“诡道十二法”。战略原则强调了在敌人没有防备的情况下进攻，在敌人意想不到的时候出击。战术原则，即具体作战的实施方法，是对战略原则的解释，也是“诡道”在战争中的具体运用。
竞争是市场经济最大的特点，企业在与对手博弈中，应充分借鉴孙子“诡道”的思想。在战略层面，牢牢把握“攻其无备，出其不意”的思想，在战术层面，根据对手的特点选择合适的手段。具体来讲，“诡道十二法”的前四法是采用欺骗和伪装的手法，造成一种假象，麻痹敌人，以达到战胜的目的。“能而示之不能，用而示之不用”，对于竞争对手，隐藏掉自己的优势，展示自己的短处；要采用的竞争手段却装作不采用。“近而示之远，远而示之近”，要占领此市场却故意装作占领彼市场，要占领彼市场却装作占领此市场。后八法是针对八种不同的敌情而采取的不同迎敌之法。“利而诱之”，对于贪图利益的竞争对手就用利益去诱惑他；“乱而取之”，对于管理混乱的竞争对手就要去吞并他；“实而备之”，对于实力雄厚的竞争对手就要防备他；“强而避之”，对于进攻势头强的竞争对手就要避开其锋芒；“怒而挠之”，对于暴躁易怒的竞争对手就要去激怒他；“卑而骄之”，对于自卑而谨慎的竞争对手就要使他骄傲自大；“佚而劳之”，对于精力充沛的竞争对手就要使他劳累；“亲而离之”，对于亲密团结的竞争对手就要离间他。
在现实的企业战略实施活动中，有五种不同的模式，分别为指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型。企业应根据“权变”的思想选择合理的模型。然而，战略实施并不是一件轻而易举的事情，它是一个自上而下的动态管理过程。所谓“自上而下”主要是指，战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析—决策—执行—反馈—再分析—再决策—再执行”的不断循环中达成战略目标。这也是人们平时所说的“制定战略难，实施战略更难”的原因。
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参考文献：
［1］ 聂志红.孙子兵法与企业战略管理［J］.新东方，2003（9）：34-40.
［2］傅朝.《孙子兵法.计篇》译文献疑一兼论古代学术论文的今译［J］.十堰职业技术学院学报，2001（4）：32-36.
［3］王玉.企业战略管理教程［M］.上海：上海财经大学出版社.
［4］郭克勤，郭智贤.从《孙子兵法·计篇》看中国古典兵学战略思维模式 ［J］.滨州学院，2011（2）.
［作者简介］赵国振（1989—），男，山东枣庄人，研究生，主要从事亚洲价值与区域经济研究。