谢泽锋
（桂林电子科技大学，广西 桂林541004）
摘要：企业文化是一个企业在较长时间内所形成的信念态度、行为准则、制度和共享价值观，优秀的企业文化是现代企业赢得竞争优势、取得成功的核心竞争力之一。随着党的十八届三中全会所提出的全面深化改革战略部署的深入推进，国有企业之间的相互并购和重组俨然已经成为了新一轮深化国资国企改革的常态。如何解决好重组型国有企业的文化冲突，实现新的企业从人员组织结构、资本资产结构、市场网络结构等有形资源到企业文化为核心的无形资源的有机融合，对重组型国有企业赢得竞争优势、提高并购绩效，实现健康快速成长具有十分重要的意义。
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关键词 ：重组型；国有企业；文化整合
所谓“文化”，是某一组织的意识与行为的总和，是组织的生命力之所在。企业文化则是指企业的共享价值观，是企业的核心竞争力之一。现代管理学之父Peter F．Drucker曾经指出：“管理以文化为基础。管理并不是同文化无关的，即并不是自然界中的一部分，管理是一种社会职能。因而，既要承担社会责任，又要根植于文化之中。[1]”英国经济学家Hayek认为，在现代企业的管理中不是人控制文化，而是文化控制人。[2]可见，优秀的企业文化是企业管理的灵魂，是企业综合实力的标志，是企业凝聚和激励全体员工的精神内核，更是企业生存和发展的重要资源。企业文化整合是指企业在重组过程中将相异或矛盾的文化特质在相互适应、认同后形成一种和谐、协调的文化体系[3]。企业文化整合不是简单的联合、混合、同化或消灭，而是不同文化经过碰撞、扬弃、融合，进而产生出一种具有新企业特性的积极向上的新文化。我们必须在原有各企业文化深入剖析的基础上，对重组双方进行有目标、有重点、有计划的文化对接和整合，使得重组双方真正融为一体，从而达到1+l>2的协同效应，实现企业健康快速的发展。
1重组型国有企业所存在的文化冲突及成因
重组型国有企业往往是通过政府的行政手段“划拨”，将众多企业归聚一起一并管理的公司化组织，由此产生了企业多、涉及行业广、人员复杂、文化迥异、思想多样、经营分散以及管理链条长等特点。目前，我国大部分国有企业属于这种类型。虽然这些企业在过去的时间里做了大量工作，包括实施了企业的战略调整、改革重组和转型升级，保持企业基本面的稳定，但是与此同时，随着市场竞争的激烈，企业也逐渐暴露出在经营管理中存在的缺陷，例如机构臃肿，效益低下，资源整合不高，企业不服指挥，内耗严重，管理成本高，市场竞争激烈，人员思想复杂，各种文化整而不合等现象日益显现，这些文化冲突已成为制约重组型国有企业持续发展的“瓶颈”。产生文化冲突的根源是多方面的，主要表现在以下几个方面：一是社会文化背景的差异。不同国家、制度、民族、宗教、行业、风俗和历史地理环境等文化背景孕育着不同的的企业文化，这种地区、民族、和社会文化的差异是导致企业文化冲突产生的重要根源。二是企业个性的差异。企业个性是指具体某一个企业在经营理念、价值观、行为准则或道德规范上区别于其它企业的文化特性，各企业间独特的个性特征容易引发文化认同上的冲突。三是经营状况和运作方式的差异。在具体的生产经营过程中各企业间由于效益高低、规模大小、行业地位等不同，最终引发经营理念和运作方式的冲突。[4]
2重组型国有企业进行文化整合的重要性和必要性
20世纪以来，合并、重组成为一种实现企业快速扩张的捷径而受到了越来越多的资本运营者所青睐。2014年，全球企业并购交易总额激增47%，达到3.34万亿美元，企业并购活动飙升至金融危机爆发以来的最高水平。十八届三中全会提出“以管资本为主加强国有资产监管”、“改革国有资本授权经营体制，组建若干国有资本运营公司，支持有条件的国有企业改组为国有资本投资公司”[5]，标志至我国数万户国有企业迎来了大规模重组、并购的黄金时机。从本质上看，推动大型国企合并、重组，有助于降低相关大型国企之间的恶性竞争，降低其内耗影响，以此形成一个拳头对外，增强与国际巨头竞争的筹码，并间接推动人民币国际化的进程。但从全球并购的总体情况来看，并购绩效并不容乐观。有统计表明，全球企业合并、重组的失败率高达50%-80%。[6]为什么出现如此之高的失败率大量研究发现，重组企业要进行及时有效的战略整合、组织整合、财务整合、人员整合和文化整合，其中企业文化整合是关键。如果企业文化得到有效的整合，优秀的企业文化能从经营理念、行为准则和价值观上有力提升企业经营业绩和加强企业控制权；如果企业文化整合不力，则容易导致矛盾冲突、经营管理混乱、效率低下、客户流失和人心涣散，从而危及到企业的健康发展，甚至使企业破产倒闭。
3重组型国有企业的文化整合
企业文化的整合、重塑是一个长期复杂的过程。它随着企业发展需要不断学习和吸纳新的元素，完善自身的建设。它强调对企业内部成员的行为控制应通过企业的价值取向来进行内化和优化。针对重组型国有企业的现阶段特点，企业文化整合体系建设应注意以下几个方面。
3.1创建“互信”的工作氛围
企业文化是企业中全体员工所拥有的共同信念，文化的载体是人，文化整合的目标是使新企业的全体员工形成文化归属与文化认同[7]。要形成文化归属与文化认同的前提，必是在相互信任的基础之上。相互信任是建立企业内外部良好人际关系最重要的基石。企业要自上而下的倡导“平等、公平”的意识，让企业人人都接受平等，喜欢公正，这是员工被激励的原因之一。如果员工处在一个公平、公正、信任、尊敬的环境中，就容易产生对组织的认同感和信任感。古人云：“感人心者，莫关乎情”。情感管理注重人的内心世界，做到尊重人格、听取建议、增进了解、达成共识，并据情感的可塑性、倾向性与稳定性等特征进行有效管理，多做稳人心、暖人心、得人心的有益之事，使员工切身感到企业就是自己的大家庭，而其核心是激发工作积极性。这个“家文化”的力量已被各国家和企业界也共识，其中很成功的例子为日本的松下公司和京瓷公司。两个企业的成功之处在于大力倡导和建立“企业成为员工第二家”的企业文化，其深刻内涵是企业中人员无论是领导还是普通员工，都是本着相互信任、相互着想、相互关爱，达到荣辱与共的境界。试想，一个企业中充斥着不信任、不尊重甚至出现尔虞我诈会使企业发展壮大或者是基业长青是不太可能的，建立互信是企业生存与发展的必然前提。
3.2合理解决企业的整体利益和员工切身利益的矛盾
对于企业全体员工来说，能够体现信任、尊敬和平等氛围的重要因素是创造“人人为企业，企业为人人”的精神文化，也即是企业的整体利益和员工切身利益要高度的整合，不能偏向谁的问题。这种全面的利益意识既是对企业文化的一种提升，也是对员工自我利益甚至以自我为中心思想的一种抵制和反对。因此，企业需要解决遵从经营目标和员工利己的关系，具体做法是企业在营造“互信”文化氛围的情况下，要给员工提供工作的安全感、自主性、挑战性来减轻降薪、解雇等不安全因素造成的利己动机；找到员工能力和工作岗位需要的一个切合点。这不仅有利于员工融入企业中，成为企业改革发展的推动者、创造者，也有利于企业生产效率的提高和企业持续发展能力的提升。
3.3合理处理制度的刚性与有效性的矛盾
邓小平同志多次强调“制度问题更带有根本性、全局性、稳定性和长期性”，“制度是决定因素”，对一个大企业来说也是如此。随着企业所有权和经营权的分离，实际上企业经营者手中掌握着一定权利，如果没有规范的制度确保经营者正确行使权利，那么，光靠社会道德是难于约束人的自私的一面，这已被许多案例所证实。因此，制度建设至关重要。制度一旦确立，就具有权威性和严肃性，具有普遍的强制力和约束力，不因领导人的看法和注意力的改变而改变。虽然许多重组型省属企业成立以来一直致力于制度建设，也取得了一定成效。但是，并不是制度制订的越多越好，制订的越细越好。制度一定要服务于企业经营战略，即明确企业和经营者应当做什么、不能做什么，提倡什么、反对什么，权利与义务对等保障以及违反制度所应承担的责任和后果，这是制度制订的目的和其刚性要求。反过来，如果制度制订偏离这一方向，为了好看而制订制度，结果，制度越来越多、越来越繁，制度变成摆设，使制度不但最终没法落脚到实践中，反而成为企业经营管理过程的绊脚石，也会打击经营者的积极性。因此，要保证企业持续发展和基业长青，那么，就必须在坚持用制度管人管事的基础上，注意制度设计的科学性和有用性。对于可搞可不搞的，一律不搞；可由上一层级规范管住的，原则上不必层层制订细则。同时注意新规与旧规的衔接，坚决克服烦琐经营。
3.4树立领导者的榜样力量
企业重组后要解决的第一个问题便是如何设置被重组企业的新任领导人， 这与企业选择的文化整合模式息息相关[8]。企业高层领导是企业文化的倡导者、培育者，也是身体力行者，他们个人的品德、知识修养和思想作风、工作作风、生活作风对企业文化有直接影响。试想，如果企业高层管理者将企业的资源作为己用，扩大他们的职务消费，给予朋友亲戚优待，或者从事类似的行为，他们等于向全体员工暗示这些行为是可以接受的，员工就会按照领导的行为进行效仿。这种“歪风邪气”一旦形成，人人都在想着法子搭企业的“便车”而不是在关心企业的发展，长此以往，企业终会被“掏空”。但如果企业的高管人员，处处能以身作则，发挥带头垂范作用；同时，建立赏罚分明的制度，这样的企业必然是正气盛、人心齐，其凝聚力和创造力也必然是强大。所谓“其身正，不令则行；其身不正，虽令不从”，正是说明这个道理。只要领导者以身作则，不用命令员工都自觉行动，而领导不能以身作则，虽然下了命令员工也不一定服从，即便是口上服你，心理也未不服气。因此，领导者的榜样力量是无穷大的，要建设优秀的企业文化，领导者要带头以身作则，树立起榜样的力量。
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参考文献：
[1]C.N.Parkinson M.K.Rustomji S.A.Spare.管理名家谈管理[M].上海：上海翻译出版公司，1992.
[2]张云初.让企业文化活起来[M].深圳：海天出版社，2003.
[3]徐勋美.并购企业文化整合研究[D].湖南大学，2004.
[4]张江洋.并购下企业文化冲突与整合研究[D].西安科技大学，2009.
[5]中共中央编写组.中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定[M].北京：人民出版社，2013.
[6]黎正忠.并购企业文化整合的影响因素及策略研究[D].暨南大学，2006.
[7]陈国平，景奉杰.我国企业并购重组的文化整合问题研究[J].武汉大学学报，2005.
[8]蔡宁，沈月华.兼并企业文化整合：模式与关键环节研究[J].中国地质大学学报，2001（03）.