张铃
摘要 企业分配机制改革面临着激励性与公平性的两难选择，如何建立合理有效的薪酬管理机制，是企业管理者非常关注的问题。本文结合企业实践，从薪酬模式、配套机制、推动实施等方面进行了探讨，并提出有效建议。
教育期刊网 http://www.jyqkw.com
关键词 薪酬管理 福利 分配机制
在社会分配成为热门话题的同时，企业内部的分配机制改革也成为很多管理者的关注重点。好的薪酬制度既需要体现激励性，向高端人才倾斜；也要考虑公平性，让广大员工所接受。这对很多企业来说，是一个两难选择。如何打破现有利益格局，重新建立分配模式，往往面临着各种阻力和障碍，需要企业管理者合理把握“效率与公平”这两者的平衡尺度，选择符合企业实情的结构模式，掌握推动实施的方式技巧。
一、薪酬机制要明确激励导向，紧密贴合企业的战略定位
市场自由化程度升高、竞争加剧，使得企业必须明确自身的发展定位和总体战略，并通过各种管理活动加以落实。薪酬体系的制定应该以企业战略为出发点，实现打造骨干团队、稳定员工队伍，支撑业务长远发展的目标。但在现今大多数企业并未依据自身业务和人员特点制定有针对性的激励机制，以至于人工成本很高却收效甚微。如何用好有限的工资总额，将好钢用在刀刃上，是企业管理者首先要考虑的。
企业就像生命体一样，也要经历从出生、成长、成熟直至平稳发展等不同阶段。处于不同生命周期的企业具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来支撑其战略拓展，这就要求企业的人力资源管理者熟知企业的经营战略并制定与之相符的薪酬管理模式。
采取成本领先战略的企业通过有效途径降低成本，使其低于竞争对手，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势。这类企业往往采取大批量的经营生产方式，强调内部经营管理效率的提高；在薪酬水平上一般实行市场低端策略，并在薪酬结构上严格控制固定收入的水平，适当提高奖金、提成等与业绩挂钩部分在薪酬总额中的比例，从而达到控制成本的目的。
差异化战略的企业需使自己的产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点，其核心是取得某种对顾客有价值的独特性。此类企业要采取有明确倾向性的激励机制，对高端人才采取竞争性策略，通过高薪吸引保留高级研究人员、创造性人才和高技能人员，打造企业核心优势。而对于其他岗位则采取追随策略，避免出现人才短板。
集中化战略也称为聚焦战略，其核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场，其薪酬激励机制应重点考虑面向客户的市场和服务部门，并将员工收入与市场开拓效果、服务质量以及客户满意度等因素挂钩。
二、将薪酬回报与员工成长相结合，实现长期激励
1.引入宽带薪酬理念，鼓励员工岗位成才。目前很多企业组织结构大多趋于扁平，职位晋升通道既窄又短，员工的个人发展受到很大限制。如果延续传统的“一岗一薪”机制，想加薪就得升职，而中高级职位数量的限制，就会导致一些骨干人员因为看不到发展前景，也得不到应有的经济回报，从而离职流失。
建议企业引入“宽带薪酬”理念，为同一岗位不同能力的员工设定薪酬标准，形成收入区间，并分为若干薪档，根据履岗能力和既往业绩等因素确定员工档级，由此鼓励员工岗位成才，岗位发展。
“宽带薪酬”模式经过众多企业实践，取得了较好的效果，值得借鉴。但宽带薪酬的有效实施需要建立配套的员工能力、业绩考评机制，真正实现“能者高、庸者低”，并进行动态调整。在实施中一方面要避免仅仅按照资历、职称、学历、工龄等硬性指标进行晋级的现象；另一方面要强调本职“履岗能力”这一要求，避免员员工漫无目的地考取各类不相关的资格证书上，否则岗位真正需要的业务水平并未得到提高，反倒因为精力的分散而影响本职工作。
2.建立多通道发展机制，破除专业技术、技能人员的待遇“天花板”。现在很多企业只有单一管理阶梯晋升设计，只注重人员的行政职位提升，忽视专业技能的发挥，工作与特长错位，造成人力资源浪费，影响专业技术人员的发展与企业技术水平的发展。在官本位思想的影响下，许多企业将专业技术人员转入管理阶梯进行奖励、体现待遇，这就与专业技术人员的职位设计目标和个人期望相冲突，其结果是忽视了专业技术工作本身的价值及专业技术人员的适用性，使专业技术人员脱离专业化发展的道路，进入自己并不擅长的管理领域，使企业少了一个技术骨干，多了一个管理庸才，不利于企业的长期发展。
企业可采用管理与技术并行发展的双阶梯晋升机制解决这个问题。这一机制为组织中的专业技术人员提供与管理人员平等的地位、报酬和更多的职业发展机会。双阶梯的激励就在于形成两条平行的职业发展路径，一条是管理职业生涯路径，即管理阶梯，一条是技术职业生涯路径，即技术阶梯。在两条路径的平行层级结构中，相同层级的职员具有同样的地位、报酬和奖励。这使得走技术阶梯的人员与管理人员享有平等发展机会和发展层级，同时，这种双阶梯机制允许技术人员自行决定其职业发展方向，可以在技术阶梯和管理阶梯中自由选择，实现自我发展。同样的，对于企业内其他类型岗位也可建立自我发展通道，搭建多条发展路径。
三、企业的薪酬水平要逐步与人才市场进行接轨
目前，很多企业的薪酬水平与人才市场薪酬水平差距较大，本应重点激励的高端人群薪酬没有竞争性，致使关键技术及管理人才流失严重；而可替代性较高的低端岗位薪酬水平却远高于市场水平，无形中增加了企业的人工总成本。
合理设定薪酬水平体系非常关键。企业要考虑自身财务支付能力和人工成本控制要求的前提下，尽可能地增强外部竞争性，特别是提高关键岗位的薪酬水平。
而现在大多数企业的薪酬体系与市场脱节严重的一个重要原因是内部没有建立合理的岗位价值体系，难以拉开不同岗位的收入差距，无法与市场接轨。建议企业开展内部岗位评价工作，从岗位的复杂性、责任大小、控制范围、所需知识和能力等方面来对岗位的价值进行量化评估，区分高值岗位和低值岗位，从根本上建立薪酬公平性的价值基础，也为薪酬市场化接轨做好准备。
薪酬与市场脱节的另一个主要原因是由于人才市场薪酬数据的缺失。没有权威性的人才市场数据，就难以开展对标工作，也就无从下手进行薪酬调整。建议企业搜集当地政府或者一些专业薪酬调查机构提供的数据（例如一些省市的劳动和社会保障部门定期发布的人才市场指导价位等），并依据不同地区、不同职业的薪酬水平、薪酬结构以及福利状况的信息，将低于劳动力市场价位的关键管理和技术人员的薪酬幅度提高，使其接近和超过市场价位，从而提升本企业的薪酬竞争力；同时适度降低一些简单操作服务类岗位的工资幅度，这样既有利于实现内部公平，又有利于企业薪酬的外部竞争。
四、薪酬体系要与绩效考核机制联动
很多企业虽然也有绩效考核机制，但是往往只是有其形而无其实。因此，目前大部分企业的奖金在相当程度上已经失去了奖励的意义，变成了固定的附加工资，员工认为自己拿到所有奖金都是理所当然应该得到的。至于年终奖金，则各级管理人员根据自己的好恶判断直接发放，失去了公允性，更谈不上激励作用。
企业内部的工资管理应实行动态管理，以工作绩效为主要依据，将个人工资与劳动成果紧密结合。依据自身特点制定科学化、规范化的绩效考核体系，健全考核组织、明确考核标准和考核程度，并把考核结果与薪酬直接挂钩，加大绩效考核力度，使薪酬与绩效考核紧密联系，从而消除原有的薪酬平均主义和考核形式化，建立以业绩为导向的激励机制。
考核机制与薪酬挂钩并不只是简单的一种奖惩手段，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效考核可以优化自身的组织结构，提升整体业绩；对于员工来说，绩效管理营造出了一种积极向上的工作环境，通过绩效考核，使员工正确地认识自己的优缺点，及时对自身的发展方向进行修正，从而获得更多的发展机会和更大的发展业绩，实现员工和企业实现双赢。
企业内部的考核机制不要一味追求精细量化，钻进“构建指标体系”的死胡同；而要依据实际业务特点，以重点工作为目标，结合企业已有的管理基础，如计划管理、项目管理、预算管理等机制开展综合评估，令考核方式简便易行，从而使业绩评估真正落地生根。
五、构建合理的福利制度
长期以来，很多企业实行的是“低工资、高补贴、泛福利”的模式，但是企业中福利随人走、易岗不易薪的现象普遍存在，福利制度运行的不科学、不合理，往往会导致福利政策的激励失效，直接影响了员工的工作积极性的发挥。而深入人心的福利待遇，往往同高工资、高奖金一样可以有效吸引和保留骨干员工：首先，依法规范福利管理制度，将福利与工资、保险制度统筹规划，全面安排，明确福利制度的实施范围，防止福利工作中的随意性和主观性。
其次，工资收入中福利的比重应当适当降低，应将一部分福利性补贴纳入岗位或绩效工资进行管理，在提升薪酬激励性的同时，尽可能实现员工收入的显性化。
六、非经济型激励方式的配套组合
激励的方式多种多样，企业应在薪酬绩效机制的基础上，采用适合本企业的多种非经济性措施，共同激发员工的积极性和创造性，实现企业与员工的共同发展。非经济性激励，是指员工在企业中的总体感受，包括工作稳定性、成就感、社会地位、个人成长、工作环境等。综合运用经济性与非经济性两种手段可以在有限的资金条件下达到最优的激励效果。这其中，特别要注意以下几个方面：
成长激励，让员工充分了解的个人成长需求和职业发展意愿，提供适合其要求的上升道路，给员工创造个体的发展空间。只有当员工能够清楚地看到自己在企业中的发展前途时，才不至于为自己的现状和未来感到迷茫，才有更大动力为企业的发展尽心尽力地贡献自己的力量。
知识激励，随着市场经济的需求，知识更新进程加快。员工只有不断学习新知识才能跟上时代发展的步伐。他们非常看重企业是否能提供知识增长的机会。企业应注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，将继续教育、对外交流、进修学习、专题讲座及平时的岗位培训等结合起来，培育浓厚的学习氛围，积极创建学习型企业。
文化激励，加强企业文化建设，与日常的工作结合起来，辅以群众性的文体娱乐、劳动竞赛等丰富多彩的各种活动，在实践中培育团结和谐、健康向上的良好风气，提高团队的凝聚力。
七、平稳推进，顺利转轨
薪酬改革是关系到广大员工切身利益的大事，稍有不慎就会影响员工队伍的稳定，不仅起不到调动广大员工积极性的作用，甚至会影响企业正常业务的开展。因此要慎重处理好改革和稳定的关系。
首先，改革要与员工的承受能力相适应，在政策制定上准确把握改革力度，对员工进行广泛宣传及宣讲，使广大员工树立起“工资要与能力匹配”的理念，进一步提升员工对于改革的承受能力。
其次，改革要同其他制度配套实施，要与用工制度、人事制度、机构优化、岗位设置、定编定员、合同管理等制度的完善相结合。仅一项工资制度改革的作用是有限的，其他制度不改革，工资制度改革也难以达到预期的目的。
员工激励是企业管理中的永恒话题，虽有成功模式可以借鉴，但不同企业差异万千，需要管理者根据企业自身情况，不断探索，并勇于实践，经过不断地积累和完善，实现薪酬机制的激励性与公平性共举，先进性与实用性并重。