王茜（浙江经济职业技术学院财会金融学院）
摘要：市场经济改革以来，我国在企业预算管理方面的探索虽然在不断深入，但是尚未形成一套行之有效的普遍体系，因为预算管理的预算指标作为一种责任，应该与分权基础上的责任人的权责范围相关，所以预算管理应该建立在责任中心的基础上。本文基于将企业全面预算管理与责任中心管理有效结合的目标，探讨建立责任中心的意义与思路，以及建立责任中心的方法与步骤。
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关键词 ：全面预算责任中心意义与思路方法与步骤
1 建立责任中心的意义与思路
随着中国国民经济的快速发展，社会主义市场经济体制的不断完善以及企业管理体制、管理方法改革的不断深化，企业预算管理的体系愈加的完善，更能适应新时代的发展要求，适应企业自身的发展要求。但是不是所有的企业预算管理体系都很成熟，仍有部分企业的预算管理体系存在着很大的缺陷，制约着企业进一步的发展，这其中最突出的问题就是责任会计体系核算的不健全，导致企业会计制度的执行力不够，企业实施预算的效果不够理想。责任中心的建立对于优化企业资源配置，提高劳动者的积极性和创造性，减少成本，提升企业的生产效率，有着重大的意义。
责任中心的构建有两种方式，一是以职能部门为依据进行划分，另一个是以作业为基础进行划分。职能中心的划分可以说是目前我国国有大中型企业都采用的方式，这一方式是将公司的预算规划按照部门的不同划分出不同的目标，这种划分方式的优点是根据部门进行管理，总结时该部门预算目标实现与否可以很清楚的看出来，缺点是将作业人为的割裂开来，使得预算执行力大为削弱，导致企业的预算工作缺乏有效的监督和管理，不利于企业经济效益的提高，不利于企业的可持续发展。以作业为中心的责任构建解决了这一问题，加强企业会计工作的各个环节的监督，将企业的内部会计工作纳入正规化、规范化的管理模式之中。
以作业分析为中心的责任中心构建在欧美等企业中已被广泛的应用，而在我国还未发展起来。市场经济的发展要求企业加强对资产的集中管控，越来越多的企业正在或者已经建立了资金的集中管理，通过一套系统来加强对财资的综合治理，不仅要看到企业资金的流向，还要看到经营资产的运营风险。企业纷纷通过共享的方式提升资产管理方式。作业分析在我国企业中的应用实质上就是一场变革，根本目的是为了实现企业的永续发展，实现资源配置与战略规划相匹配，科学投放资源，服务于公司总体战略，加强集中管控，增强了公司战略实施能力。其做法是：通过各种渠道、各种方式公开、公示组织机构设置及定岗、定编、定员情况，在“双向选择”的基础上，空余留置岗位实行公开竞聘和干部选拔，根据岗位性质确定岗位职责，深入推进人力资源工作，建立一套行之有效的财务专业人员补员模型，使人员的配置更加合理，更加有利于提升公司的核心竞争力。
2 建立责任中心的方法与步骤
责任会计制度的具体形式是伴随对企业决策权的更深入的区分而形成的，责任会计制度承认遍布企业整个组织的不同决策中心，并将责任归属到对其负主要决策责任的负责人。可以说，责任会计是为了授予各个责任部门负责人更多的行动自由而提供应有的平衡力的一种技术方法。企业为达到工作最优化，高层管理者应明确分工，规定责任负责人的组织等级，要求每人监督一个责任范围，并在这个范围内从一开始就有一定的决策自由，这种责任范围就被称为“责任中心”。企业为了实行责任会计制度而建立责任中心，可按以下步骤进行：
2.1 划分责任中心
传统的责任会计理论把企业的责任中心划分为以下四类：投资中心、利润中心、收入中心和成本(费用)中心，并用单一的财务指标对各责任中心进行业绩评价。这种对责任中心的划分及其相关业绩评价是与工业经济相适应的。工业经济时代，利润最大化成为企业的最高目标，因此，企业对其责任中心的设置及对其进行业绩评价就极端地强调利润和成本。随着社会由工业社会步入信息社会直至知识经济社会，传统的对责任中心的划分及其业绩评价方法就显得不合时宜了。
①一般来讲，成本中心是企业的生产部门，从事的是生产活动。知识经济时代的生产方式同传统的生产方式有着很大的不同。大机器时代，传统的生产追求批量化、标准化的生产，以流水化的作业向市场提供相同的产品。知识经济时代，消费者的要求日益多样化、个性化，传统的生产方式无法满足消费者的需求，高质量、低成本、个性化的服务才能使企业赢得更多的顾客，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。因此，把生产活动仅作为成本中心就有些狭隘了。②费用中心是包括在广义的成本中心之内的，一般是指企业如下的部门：研究与发展、消费者服务、运输等。此外，企业的一些职能部门，如财务、人事等也属于传统的费用中心。可见，费用中心的元素各有自身特殊的工作成果，而且相对其发生的费用而言，其工作成果更为重要。因此，应将费用中心按不同的职能部门加以具体详细划分为若干责任中心。③收入中心在分权化管理中的地位和作用将逐渐减小。收入中心的特点是只对收入负责，不对成本负责，因此只考核其收入实现情况。典型的收入中心是企业的销售部门，他们负责产品的销售和分配。随着战略成本管理在企业中的应用，对于营销费用也可以进行准确的核算，从而也可以评价利润，因此，可将收入中心转化为利润中心。
经过上面的分析，建议新的划分方法如下：①保留投资中心和利润中心；②对生产部门不再仅狭义的冠以成本中心的名称，而称之为生产（成本）中心；③把费用中心详细分为：研究与发展中心、采购中心、销售中心、运输中心和消费者服务中心等费用中心；④将收入中心转化为利润中心。与过去的对责任中心的划分结果相比，新的划分结果并不仅仅使得责任中心的名称发生了变化，体现的应是责任会计思想的根本转变，意味着在对责任中心进行业绩评价时，不能仅用成本、费用或利润等单一指标，应按照价值活动的本质，从多方面去考核。
2.2 明确各责任中心的责任和职权，并制订相应的激励措施
责任中心的基本原则就是责、权、利的统一。企业要以目标需求为核心，把管理对象进行分解，量化为具体的数字、流程和任务，将目标细分、标准细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确控制、精确考核，使每一项工作都有专人负责，从而做到责、权、利的高度统一，实现从粗放式管理向精细化管理的转变。这种变革能够极大的解放生产力，有利于企业员工充分发挥主观能动性，根据市场的变化来进行调整。企业的管理者要制定相应的激励措施，资源的配置会根据目标的完成情况而发生变化，优秀的部门和个人将获得更大的支持，无法完成任务的个人和部门将受到相应的处罚。
2.3 对已建立的责任中心进行技术性分析
能否促进企业健康科学发展，是评判责任中心体系成效的重要标准。新体系的实施要破解传统条块分割式规划、计划管理模式难以适应新时代企业发展要求的问题，能够使公司人财物核心资源可控能力、优化配置能力显著提升。企业的生命力源于创新，只有具备了强大创新能力，企业才能持续健康发展。当前，中国经济进入发展的新常态。企业创新包括管理创新和技术创新。在经济转型期，管理创新显得更加重要，因为管理创新更强调资源整合、市场管理、风险防范等，能更加有效地应对不断变化的商业环境。
在企业的发展过程中，每一个决策、每一场博弈都会有风险。正因为风险无处不在，所以西方经济学里讲的多是如何管理风险，而不是杜绝风险。责任中心体系建设，一方面通过管理权上移，有效减少了风险点，另一方面，也使得风险管理责任集中、上移。针对新体系的这一特点，公司要加强全面风险管理，各专业体系也都将风险防范和关键环节管控，作为专业体系的重要内容，融入业务流程建设中。任何体系一开始都不是成熟的，都需要在实践中不断地完善，责任中心也是如此。责任中心在企业中的实施过程不会是一帆风顺的，需要采取措施不断地改进，只有这样才能实现责、权、利的统一。
综上所述，为了做到责任明确和利于管理，实施全面预算管理的企业要首先建立预算管理责任会计制度。企业建立科学、明确的责任中心，可以说是搞好全面预算管理的主要机制，责任中心建立后，各个责任部门工作目标将非常明确，执行全面预算管理也将非常有力。
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参考文献：
[1]林钢.责任会计学[M].中国人民大学出版社，1994.
[2]王茜.我国企业全面预算与责任中心管理的探讨[J].北方经贸，2005.09.
[3]王佳.论责任会计的意义与加强对策[J].中外企业家，2012.08.
作者简介：王茜（1973-），女，辽宁沈阳人，教授，主要研究方向院财务管理尧财务分析。