汤鹏1王培见2彭志军3王金龙1
（1西安工业大学科技处，陕西西安710021；2荣成九州工程监理有限公司，山东荣成264300；
3荣成市城建开发有限公司，山东荣成264300）
摘要：本文通过对行为概念的描述，分析了各参与者在项目中行为方面存在的主要问题，指出应着重注意参与者的行为标准，只有与他们的价值观协调时，才能发挥他们的积极性。对参与者行为的规范，是项目控制决定性的因素，也是其核心思想和哲学基础。针对行为的影响和表现形式，分析了参与者行为对项目控制和协调的影响以及优秀项目经理的行为表现，提出规范项目参与者行为在项目管理中具有主要的作用。
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关键词 ：行为；项目参与者；团队；控制
中图分类号：F224.5 文献标志码：A 文章编号：1000-8772(2015)22-0056-03
由于项目是一次性的，项目参与者容易产生短期行为，参与方摩擦、矛盾较大，影响项目的效益，人们的归属感和组织安全感不强，凝聚力较弱，各成员之间沟通存在障碍。项目的任务由许多企业共同承担的，业主、承包商、供应商、项目管理公司都属于不同的企业，在工程中承担不同的角色，有不同的目标、组织文化，由此导致不同的行为ill。
在组织中，人们的行为受到他们认为的相关测量标准和报酬因素的影响。由于他们以自我目标和自我经济利益为中心，往往首先考虑眼前的本单位（本部门）的局部利益，有时这恰恰与项目的总目标和整体利益不一致，甚至相矛盾的。在整个项目中，组织成员之间利益冲突激烈、行为离散，比企业组织间的协调和沟通更为困难。卓越的项目管理公司对行为技巧的培训非常重视。过去人们认为项目的失败，主要是因为计划不好、估计不精确、低效的日程安排、缺乏成本控制等。现代公司认识到，项目的失败更多归应于行为上的缺陷——员工士气低落、负面的人际关系、生产率低下、对员工缺乏承诺等[4。所以项目参与者很难形成较为统一的行为方式，培养出共同的信仰和价值观，而这也是项目管理的困难所在。
1．行为的描述
项目参与者属于生物系统，其各种活动和功能实现是有目的性的，而项目的技术系统属于物理系统的结构，其运动和功能实现没有目的性，而服从因果决定性。项目控制的基本任务，是要实现生物系统与技术系统之间的统一。项目实施过程中，控制系统中无论是人还是机器设备，都在由项目组织的控制操纵机构、受控对象、偏差识别过程和反馈通道这四个基本要素构成的有组织的系统中发挥作用。技术糸统的动作是用输入和输出来体现，生物系统的动作则用刺激和反应来表示，二者都可以用一个更一般的概念来描述，这就是“行为”。这样，就可以把项目控制中的人和技术两者统一起来。这反应了项目控制中人与技术的作用机理，使我们认识到工程项目控制，首先要“控制”参与者，即规范参与者的行为，其次才是技术控制，即工程项目实施中技术活动的标准性、规范性。项目控制决定性的因素是参与者，这就是工程项目控制的核心思想和哲学基础。
2．项目参与者行为存在的问题
在项目的执行过程中，由于项目参与者行为的特点，而相对应的在项目全寿命周期中的项目管理工作也具有特殊性和复杂性。应注意这些项目参与者的行为问题，否则可能导致管理工作的重大失误。
2.1项目实施者的行为问题
对于建设项目来说，建设项目业主往往希望或喜欢将许多项目管理的权力集中在自己手中，在工程实施中过于随便行使决策的权力，随便改变注意；还有项目实施者对项目进行非程序干预，破坏了项目的统一领导和指令唯一。工程实践证明，业主干预项目管理太多、太具体，会损害项目的整体目标，对项目的实施产生不利的影响。作为承包商往往是较多地考虑自己成本的优化，而较少考虑项目整体的长远利益，遇到风险或干扰，首先考虑采取措施或降低自己的损失。
2.2项目管理者的行为问题
项目管理者包括项目经理和职能管理人员。项目经理接受业主的委托管理工程，行使合同赋予的权力。但是项目管理者会存在如下问题：责任很大，但他受雇于业主，没有决策权；有较大的权力，但却没有相应的经济责任，或经济责任很小；项目最终经济效益依赖于他的工作成就，但与他却没有直接的经济上的联系，不参与项目运行过程中的利益分配，且他对组织成员没有奖励和提升的权力。
2.3团队成员的行为
成员加入新的组织缺少一个指导正确行为的习惯体系，虽然在任何组织中这只是一些个人行为所表现出来的症状，但如果项目队伍中有大量来自外组织的成员，这些良莠不齐的行为之间的碰撞会对项目造成一定的不良影响。这是因为不同的组织其文化和运作模式是不同的，来自不同组织的人往往在忠诚度上有差异，并且倾向于朝着对自己有利的方向努力，而较少顾及项目团队的整体利益。这样，就不能想当然的认为，只要人为地把人们聚拢在一起，他们就理应和谐地共同工作。恰恰相反，必须承认只有通过项目有关各方高层管理的细致工作和共同努力才能实现良好的沟通，项目团队成员才能协同工作。
3．项目参与者行为作用机理分析
3.1行为的影响分析
项目团队对个体参与者的行为的影响在于群体压力、核心力量、凝聚力、类化趋同作用和角色功能等几个方面。项目组织的管理模式、管理机制、指挥者的管理风格等，都会影响项目参与者的行为。在职能式项目组织中人们的行为与在矩阵式项目组织的行为是不同的。非专职的项目参与者通常不仅承担本项目工作，而且同时承担原部门工作，存在项目和原工作岗位之间或多项目之间的资源、时间和精力分配的优先次序问题。这会影响他们对项目工作的态度和行为。
项目参与者完成的工作只有与他们的价值观协调时，才能发挥他们的积极性。个体参与者并非是理性经济人，而是有着各种动机和价值观的复合体；他们同时受到感情、情绪和事实、利益的驱使。项目参与者的知识、资历、经验等是理性因素，而情感、意志、兴趣等，这些都是难以控制的主观因素，即非理性因素。非理性因素具有非规范性、非定量性、或然性、模糊性等特点，和科学管理的严格、逻辑、定量、规范思维相冲突。项目实施中并不完全是理性因素决定参与者工作，而恰恰是非理性因素决定参与者工作绩效。
3.2行为的表现形式
项目参与者文化背景（阅历、知识等）决定其思想，思想决定其的认识，认识决定其行为，行动是行为的外在表现。项目控制系统的三个要素是行动、信息和反馈。这些要素具有循环关系，如图1所示。从行动开始就会产生信息，即当采取某种行动时，该行动的结果产生关于其效用的信息。项目组成员把项目中各项工作的情况提供给项目经理的过程就是反馈过程。控制操作的难度在于项目组成员往往不清楚谁该向项目经理汇报哪些问题，应用项目控制系统组成部分的责任图就可以解决这一问题。
控制系统的最关键要素是行动，也就是纠偏行动。纠偏行动可以采取三种情况：-是重新设计。当发现原始计划的某些工序不再需要，或者需要增加新的工序时，就要进行重新设计。二是重新安排进度。重新安排进度通常需要对各项工作或整个项目的完成期限重新落实。三是重新分配工作任务。
3.3行为对项目控制与协调的影响
行为对项目控制与协调的作用主要反映在项目管理者、项目参与者的观念、思维方式和行动上。行为层面的项目控制与协调主要在于通过分析项目参与者行为的特点和其表现方式，重视参与者的非理性因素，通过管理者的努力来规范他们的行为。从行为层面看，实现项目控制的重要途径就是实现项目组织内每个参与者的自我控制；实现项目工作和谐、协调关键在于参与者对项目工作的兴趣，在于参与者之间的相互沟通和人际关系的协调，在于参与者个体对自己非理性行为的抑制和理性化，也在于团队作用的充分发挥。从行为维度来说，项目成功控制的基本要素并不全在于控制系统多么精巧，而在于项目组成员和控制系统的相互作用，包括项目组成员对项目控制的重视程度，包括完成自己的工作的认真程度。
4．优秀项目经理的行为表现
项目经理必须得到公司高层管理者以及客户的行为支持，才能有良好的行为表现。没有高层管理人员的支持，项目是无法成功的。高层管理人员一定要愿意花费公司的资源，并提供必要的行政支持，采取一些必要的行动，确保组织成为一个整体，既支持每个项目及项目团队，也支持整体的项目管理系统。通过尽量减少团队会议、迅速回应要求的信息、不要打扰承包商的行为，客户组织能对项目的产生很大的影响。客户组织采取积极的行为（合作态度、和谐关系、沟通等），可以实现优秀的表现。项目团队最终表现为展现创新能力、自由地交换信息、愿意接受风险、尝试新主意、勇于超越、了解项目的业务面和经济面、尽力根据整个业务而不仅是项目自己做出可靠的决定的行为。
组织必须认识到工作关系中行为因素的重要性。在聘用项目经理时要全面考虑他们的项目管理技能，而不仅仅考虑其技术知识。具有高超的行为技巧的项目经理，更倾向与让团队参与决策，而共同的决策是成功项目管理的特点之一。今天，项目经理更大程度上是在管人，而不是管理技术。另外，与技术较强的项目经理相比，以行为为导向的项目经理更倾向于授权绐团队成员。有些组织更喜欢具有高超的行为技巧的人作为项目经理，而技术专长则放在项目工程师身上，另外一些组织认为反之更有效。
结论
项目经理采取一些积极、主动的行动来确保项目胜利的完成，提高项目团队凝聚力、生产率，营造开放、创新的环境。企业领导、业主、项目管理者在作决策、管理项目中，不仅要从项目的整体利益出发，而且要了解各参与者的行为对项目的影响，规范项目参与者的行为，顾及到各参加者的利益，追求不同利益之间的平衡，构成一个共同的目标，促讲项目的成功。