刘海燕（阳煤集团）
摘要：在激烈的市场竞争中，为了强化自身的竞争力，企业需要对自身的成本进行控制。为此，本文通过阐述煤炭企业成本构成的特殊性，分析阳煤集团成本管理存在的主要问题，同时提出相应的政策建议，进而为阳煤集团实施成本控制提供参考依据。
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关键词 ：成本控制竞争力企业管理
成本是考核企业经营管理工作和经营成果的一项极其重要的综合性指标，企业各项管理工作的好坏直接反映在成本的高低上。今年上半年，阳煤集团收入完成937.53亿元(含太化集团)，完成省国资委年度收入指标的44.82%，同比减少24.23 亿元；商品煤产量完成3472 万吨，同比增加71.5 万吨；化工实物产量完成460 万吨，同比减少46 万吨。受产能过剩及市场影响，阳煤集团主要产品售价和企业盈利能力均大幅下降，生产经营压力较大。在此形势下，只有降低成本，提高成本竞争力，全面引深对标管理，煤炭企业才有竞争基础，才能为企业带来利益最大化。
1 煤炭企业成本构成的特殊性
煤炭企业属于地下开采业，成本构成复杂且变化大，与其它产品相比，具有它的特殊性。
1.1 生产中辅助费用高。煤炭生产受地质构造、储存条件、储量、品位等条件限制，煤层埋藏的深浅、煤层的厚度、顶底板的好坏、地质构造的复杂程度等都对煤炭生产成本有直接影响，生产中辅助费用高。
1.2 影响成本的因素多。由于受地质条件及构造影响，不同的矿井煤层开采难度、工艺过程都有所不同，采煤方法的选择、工作面布置、设备配备、机械化程度等都影响成本水平。
1.3 工资成本比重较大。原煤生产是地下作业，工作地点不断移动，是多工种、多工序、循环性和连续性很强的作业，劳动强度大，需要劳动力多，工资在原煤成本中所占比重较大。
2 阳煤集团成本管理存在的主要问题
自2008 年以来，借助国家资源整合政策，阳煤集团大力实施兼并重组、跨越发展战略，公司规模强势扩张，目前共拥有44 处煤矿，配套洗煤厂10 处，煤炭年生产能力达到7000 万吨。在经济规模快速增长的同时，许多煤矿也暴露出成本管理方面的问题。
2.1 重视程度不够，经营意识不强。在日常的成本检查和调查研究过程中，我们发现，个别基层单位还没有对当前严峻的市场形势引起足够的重视和警惕，成本意识淡漠，“出煤就是效益”的简单认识根深蒂固，对成本、煤质和销售不重视、管理松懈的思想和做法还很严重。
2.2 目标不明，责任不清。基层各部门对职责分工不是非常明确，都认为是供应部门、财务部门的事，对成本管理的重视程度不够，受传统成本管理思想的影响，没有将成本管理摆到影响企业整体利益的地位上去，每一个部门的工作相对孤立，经管部门和财务部门不清楚基层单位的实际支出和材料剩余，这样不利于材料的精确核算，容易造成资产流失。
2.3 部分单位基础管理差。成本管控还比较薄弱，员工队伍控制不够好，人员增加多、人工成本增长快，全员效率偏低；成本管理底子薄基础差，成本工程管理随意性很大，加上兼并整合矿井先天条件不足，系统完善后期投入大等原因，导致吨煤成本普遍偏高。
2.4 项目工程管理松散。一是项目设计不够科学严谨，由于设计不完善不适用而增加的再次投入现象还没有杜绝，建设标准还有一定的降低空间，造价控制不够理想；二是工程建设组织不够理想，个别工程进度缓慢，不能按预期目标早日投产见效；三是项目法人负责制落实不到位，存在不按程序组织招投标以及先开工后补办手续的现象，在招标、开工、现场、监理、验收等环节的不规范问题还较多，等等。
2.5 修旧利废效率低。目前煤矿在修旧利废方面，手段运用的不当，激励方式不合理且单一，对于回收的设备和材料，略加修理就能用的，员工不去积极修复，而是采用直接换新的，主观思想上存在干的多，承担责任大，受到批评多的情况，激励性不足。
2.6 考核监督不到位。受人员队伍、业务水平、基础条件等因素影响，对各矿在成本、销售、工程、人员薪酬等方面的管控还存在开展工作点多面广、深度力度不够、在抓实抓细上还有欠缺。业务人员的工作作风离集团公司的要求还有一定距离，业务素质还不能很好适应工作的需要，需在今后的工作中尽快改进。
3 阳煤集团成本控制的几点做法
面对当前市场需求缩减、产品提价增量受到限制的经营形势，阳煤集团调整内部组织方式积极适应环境变化，在强化内部管理上狠下功夫，并采取了以下几点做法。
3.1 明确经营基本原则。应对较长时间的市场低迷，需要明确基本的经营原则，阳煤集团的基本思路：一是充分发挥设备效能是最大的降成本，要坚决贯彻持续扩大产销的重大决策，保持不停产、不限产；二是按照吨煤成本下降15 元以上，非煤产业保持盈利、底线是以不亏损为目标组织生产，保证集团层面始终保持盈利局面；三是按照“一厂一策”、“一矿一策”原则，对亏损企业全面采取紧缩措施，只要出现亏损，经营班子按最低标准计发薪酬，管理技术岗位和职能部门人员工资减少。
3.2 积极构建以全面成本管理为核心的经营体系。注重从源头抓起，按照成本要素支配权分解成本控制点和控制责任，建立全面成本管控体系：一是赋予供应部门采购成本管控权力，对采购价格实施控制、评价和考核。明确人力资源部门为人工成本的管控责任部门，工资水平与效率效益严格按照0.5：1 比例控制，完成利润指标，工资增长不超15%；完成亏损指标，工资增长不超10%；未完成指标，工资不得增长。阳煤集团相关部门共同对投资成本实施控制，严格落实煤矿年度投资回报考核，实行季度检查、半年通报、年底考核。二是建立成本分级管理责任体系，集团公司职能部门制定系统成本管理办法，实施指标管理；煤炭管理公司、专业管理公司负责所辖企业成本管理控制，组织对标管理；主体企业实施全面预算管理，将指标落实到队组、岗位。
3.3 加强资金管理，优化资金投向。一是财务公司进一步提高资金归集率，满足集团公司及成员单位资金需求；财务部总体平衡控制，强化资金使用过程管控，从源头上避免违规和浪费。
二是降低资金风险，对未按要求在矿井技改中出资或提供担保的股东进行股权质押；原则上，项目投产后优先偿还集团公司借款，借款未还清不得分红，还清借款后，该分红的必须按规定上缴红利，需要二次投入的另行研究确定。
三是优化资金投向，发展计划部、财务部牵头，对每个项目的年度投资额度进行摸底并认真审查，保证资源储备、并购重组项目、优势基建项目、安全生产和新工艺、新装备推广资金投入。
3.4 加强物资回收复用和修旧利废管理。在生产过程中大量材料如支护用品、专用工具、大型材料等均可多次回收复用，许多煤矿重新制定了修旧利废管理办法，为做到各类物资能够及时、精准回收，对井下各类物资进行编码管理，通过编码将物资全部纳入可控管理范围之内，建立与之相对应的台账、档案，可以精准控制某个工作面各类物资管控是否到位，回收是否彻底，使用是否得当。
3.5 加强对非生产性支出的管理。继续强化非生产性费用的管理，对各矿的十二项非生产性费用指标严格按阳煤集团规定压缩后下达，并与单位利润指标和领导班子年薪挂钩考核。今年以来，阳煤集团对业务招待、会议庆典、开会培训、出差出行、报刊订阅等方面作出明确规定。业务招待费方面，机关及内部单位之间，在组织调研、检查、学习、开会时一般不安排就餐，确需就餐的，严格实行工作餐或自助餐制度；外出培训、参加会议方面，公司及所属各单位除省委省政府及省国资委、煤炭厅等上级主管部门安排的技术及业务学习、会议外，严禁接受任何机构、任何学术组织安排的任何形式的外出培训、会议；订阅报刊方面，大幅缩减各类外部报刊订阅数量和范围，集团公司级内办刊物除《阳泉矿工》、《阳煤要情》、《阳煤安全》等重要刊物外，其余各级各类内部刊物一律停止发行。
3.6 强化宣传教育，完善监督机制。积极开展增强节约意识系列宣传活动，引导职工从我做起，从现在做起，从点点滴滴做起。成本经营管理做到全员参与，让企业中的每个职工对职责范围内的成本负有管理与控制的责任，提高职工管理成本积极性，培养职工自我约束管理的能力。
煤炭企业成本管理是一项复杂、长期性、系统性的工程，需要各部门齐心协力，齐抓共管，抓好每一个环节。在实际操作过程中，还要进一步摸索，加强创新，不断掌握成本管理的新方法、新途径，使成本管理更好地适应企业发展，适应市场经济的要求，在企业稳步发展中发挥更大作用。
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参考文献：
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[2]赵少锋.浅谈煤炭企业成本管理[J].科技资讯，2006(11).
[3]周伟君.浅谈煤炭企业成本管理[J].科技信息，2008(12).