陈小英
（平顶山天安煤业股份有限公司勘探工程处，河南 平顶山 467000）
摘 要：在目前社会经济发展趋于“常态化”，更重视经济发展的质量和内涵，发展速度理性回落的社会大背景下，煤炭企业如何走出一条低成本、高质量的路子，将是一次严峻挑战。本文基于企业可持续发展的需求，从 “源流化、目标化、协作化、信息化”四个不同的角度定位，分析了成本控制的可行方式，试图对煤炭企业成本控制做出科学性的探究。
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关键词 ：煤炭企业；成本控制；“四化”定位
中图分类号：F426.21 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）02-0060-02
煤炭作为不可再生资源，长期以来，一直是我国的主要能源，在一次能源生产和消费构成中始终占据着大比重。而煤炭企业往往具有产品单一、生产期长、人员过多、消耗巨大、成本太高的特点。在以前经济发展提速时期，由于煤炭需求量大，企业低效的运转尚能盈利；而目前的社会经济发展趋于“常态化”，更重视经济发展的质量，发展速度理性回落，煤炭行业不得不面对供大于求的尴尬境遇，销路不畅、煤价下跌、回款困难、生产经营环境恶化等一系列问题凸现出来。
目前，要实现由粗放型向精细型增长方式的根本转变，除努力增加产量提高劳动效率外，更为关键的是降低各类消耗和成本。换言之，低成本、高质量的煤炭产品才能在市场中有较强的竞争力，走低成本之路成为煤炭企业的必然选择。
随着时代发展，现代企业成本控制重点已由如何对成本进行事中控制、事后计算和分析，转移到如何预测、决策和规划成本，形成了新型的以管理为主的现代成本控制方法。
结合成本控制本身的发展阶段，就煤炭企业成本控制而言，定位于“四化”——源流化、目标化、协作化、信息化的实现，有着可操作性与现实意义。
一、煤炭企业成本控制的“源流化”
煤炭企业成本控制首先要确立源流管理思想，即控制成本要从成本发生的源流着手。
1.严格管控材料费
煤炭企业70%～80%的材料主要用于原煤生产，矿井的地质构造、储存条件、储存数量等条件限制了矿井生产的机械化程度和开采方式。这些因素也很大程度上影响了木材、皮带、大型材料、专用工具等材料物资的投入和利用效益。应该说，材料费在煤炭企业全部成本中占据很大比例。这就要求在材料的采购和使用上严格控制。在采购时，根据当前买方市场的特点，必须及时了解市场信息，掌握市场动态，去采购生产需要的质优价廉的各种材料。在使用上，避免粗放型管理、粗暴作业现象，避免井下材料浪费，电缆、皮带等可循环使用的材料，要有回收复用的制度，要责任到人。对材料的严格控制可以降低原煤生产成本。
2.严格管控电消耗
电力消耗大是煤炭企业的一大特点， 尤其是随着煤炭开采机械化程度的提高，综采、综掘机及大型设备的投入运转，在提高井下生产效率的同时，也增加了吨煤的电力支出。核算成本时，电力消耗已经是很大一块。因此，要加强用电管理，落实到人，解决设备空负荷运转和“大马拉小车”等问题，认真搞好避峰填谷和调荷节电工作，使综合电耗在成本占中有较大幅度的降低。
3.严格管控人工费
煤炭开采属于劳动密集型产业。生产大多是地下作业，生产环节多，工作地点分散且经常移动，形成了多工种、多工序的联合作业，劳动强度大，劳动组织复杂，需求劳动力多，而其工作环境的恶劣也导致劳动人员各种津贴、补贴比其它行业较高。应该说，人工费在原煤成本中也占据很大比例。这就要求在人工费上严格管理，杜绝吃空饷、重复发以及超限发等现象。
4.严格管控折修费
根据煤矿生产特点，在材料消耗方面，除一次性消耗品外，能够周转使用的材料较多，回收费用的潜力很大，特别是准备巷道使用的工字钢、铁轨、电缆、管道等大都可以回收复用。喷浆机、水泵等投入的大型设备年久失修和废旧淘汰也需要加快其折旧计提，避免直接影响到煤炭生产的单位固定成本。
二、煤炭企业成本控制的“目标化”
目标化成本管理，包括目标成本的确定、目标成本的分解、目标成本的控制以及目标成本的考核等。
1.目标成本的确定
成本管理深化改革的目标是向预防性管理方向发展。采用倒推成本法，综合考虑，根据盈亏指标，倒推出成本目标。在此基础上，层层落实责任制，抓好成本目标的落实，明确标准，与经营者的收入挂钩，严格奖惩兑现，以此增强领导及员工抓好成本管理的自觉性、主动性。
2.目标成本的分解
从成本管理角度看，原煤生产过程可以分为掘进、回采、运输、提升、通风、排水等若干个环节，可以把每一个生产环节确定为一个成本中心，先按环节归集各自成本，实现各自成本的确认和计量，然后再计算最终产品成本，并在此基础上实现工作业绩的考核。这就可以把目标成本进行有效分解，各自完成任务，而非稀里糊涂一把抓。
3.目标成本的控制
考虑建立四级目标成本管理机制，围绕“事先预算、事中控制、事后分析”的生产成本管理思路，逐步建立起矿、区队、班组、个人四级生产成本管理体系，实现全员全过程全方位的成本控制，达到责、权、利的统一。
4.目标成本的考核
以煤炭为产品进行成本归集，然后与目标成本进行比对，并依据结果对成本进行控制，对责任主体进行相应的成本考核。但考核时应避免以下两点：一是成本目标的设定以领导的个人意志为准，缺乏科学依据；二是对已发生成本进行事后控制，实时管控能力严重不足。只有避免这两点，才能真正做到公平考核、科学考核，也才能科学规划下一步的目标成本。
三、煤炭企业成本控制的“协作化”
煤炭企业在生产、销售、深加工等领域，需要搞好协作，才能减少重复浪费，才能降低成本，才能对市场做出快速、敏捷、灵活的反应。
1.强化协作意识
长期以来，煤炭企业员工一直存在着一种认识偏差，把成本管理作为财务人
员、少数管理人员的事情，认为各生产部门、区队、班组的职工只是生产者，导致职工协作控制成本意识淡薄。针对此种现象，煤炭企业应该将协作化控制成本意识作为企业文化的一部分，对员工进行培训教育，要求员工充分认识到煤矿成本降低的潜力和意义，形成“人人关注成本, 人人节支降耗”的全员协作降低成本的意识。
2.构建协作机制
传统管理体制是成本控制任务由各部门分担，形成了根据业务或技术相关性而条块分割的成本管理格局。各职能部门只对所分管业务范围内的成本项目负责，无法统领全局。可以采用超部门团队方式，以产品为中心，结合各部门一些人员加入，组成跨职能的成本规划委员会，开展具体的成本规划活动，共同协作以达到目标。
3.设计协作流程
在构建协作机制的基础上，设计好协作流程也很重要。强调从企业整体出发，协调各部门各环节的关系，要求企业物资供应、生产和销售等环节的各项作业形成连续、同步的“作业流程”，消除作业链中一切不能增加价值的作业，使企业管理成本处于持续降低的过程。
四、煤炭企业成本控制的“信息化”
信息技术从根本上改变了企业信息传递的方式，对企业管理过程产生了全面而深刻的影响。
1.构建信息管理平台
要做到煤炭生产管理系统以信息技术为支撑，结合煤炭生产技术规范、规程以及相应生产管理知识，建立起来信息管理平台，通过在此基础上对现行以手工作业为主的生产管理活动实现自动化、智能化管理，以达到提高设备运行可靠性，进而降低生产成本的目的。
2.细化信息成本核算
现代企业经营的多样性和复杂性所需要的会计核算，在手工条件下是难以想象的。信息化不仅节省了核算时间，减轻了会计人员的工作压力，使其从简单的重复性的会计核算工作中解脱出来，为会计人员把更多的精力放在事前成本预测、日常成本控制和成本分析上提供了条件，而且也使成本核算工作更细致、更全面，满足了企业管理对成本信息不断提高的要求。
3.提高成本管控科学性
应用成本管理信息系统，实现成本管理手段信息化，可实现煤炭企业成本数据的快速搜集、共享、综合分析，并可将相关成本分析结果以定制报表的形式呈现给成本控制相关人员，在一定程度上减少了人为因素对成本管控的干扰，使得成本分析结论具有更高的科学性，并能极大提高成本管控工作效率。从某种意义上说，也是降低了人工核算成本。
综上所述，在煤炭企业成本控制的过程中，多管齐下，标本兼治，节源开流，做到“四化”并举，才能走出一条低成本之路，煤炭产品也才能在市场中有较强的竞争力。
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（责任编辑：孙伟明）