钱雪艳
（中国长江航运集团南京油运股份有限公司，江苏 南京 210003）
摘 要：内部控制制度对企业的发展起非常重要的作用，是企业改善治理结构、实现保值增值，完成战略目标的重要举措。本文分析了企业内部控制的现状，提出了企业内部控制的策略。
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关键词 ：内部控制；现状；策略
中图分类号：F270.7 文献标志码：A 文章编号：1000-8772-（2015）05-0106-01
收稿日期：2015-02-04
作者简介：钱雪艳（1981-）女，江苏无锡人，中国长江航运集团南京油运股份有限公司原油事业部财务部经理。研究方向：财务管理。
一、企业内部控制现状
1.内部控制制度设计存在缺陷。首先，企业在设计控制程序时没有从自身的特点和所处的实际情况出发，因此，制度缺乏针对性和实用性，当要具体实施时出于成本效益考虑而不愿执行。其次，企业的内部控制制度不够全面，没有覆盖企业中所有部门和人员，没有渗透到企业各个业务领域和业务操作系统。尤其在财务部，有的会计工作秩序混乱，核算不实而造成的会计信息失真现象严重。有不少企业没有建立常规标据、印章分管制度，也没有考虑会计人员分工中的“内部牵制原则”、甚至一些企业连正规的财会部门也都没有建立。
2.内部控制制度的执行不到位。主要表现在：权责不清的现象严重，存在着一些谁都可以管谁都可以不管的“自由”区域，当这些区域出了问题以后，常常是互相推卸责任，无法追穷责任，而且由于期间的沟通不畅，常会发生资源的浪费和决策的失误，如：现金管理不严，造成资金闲置或不足，未能参与生产和周转;应收账款周转缓慢，造成资金回收困难;存货控制薄弱，造成资金呆滞;重钱不重物，资产流失严重。
3.内控领导人员和组织机构的设置不合理。基本规范第十二条提出“经理层负责组织领导企业内部控制的日常运行。企业应当成立专门机构或者指定适当的机构具体负责协调内部控制的建立实施及日常工作。”从调研情况看，目前内控工作的领导人员大多是公司财务总监，而内控建设和实施涉及企业的各业务部门，财务总监往往难以把握全局，协调一致。内控负责部门有的是成立内控部专司内控工作，有的是由内审部或企业管理部负责协调，但总体看，企业内控团队的力量非常有限，有的虽然设置了内控部，但人员仅2-3人，难以全面开展工作。
4.内控实施的广度和深度不足。《企业内部控制配套指引》18项应用指引涉及到企业的内控环境和主要的经营管理活动，是否必须完全对照18个应用指引建设内控，还是根据企业实际情况，遵循重要性原则、适应性原则以及成本效益原则，有取舍地执行应用指引，对此，许多企业都感到比较困惑，尤其是在中小板和创业板上市的公司，这些大多是民营企业，规模较小，全面执行基本规范及其配套指引的难度较大，实施成本也超出可承受范围。因此，是否必须全面执行内控规范体系，执行到何种程度，如根据具体情况进行执行，会计师事务所又依据什么标准去开展审计工作，监管部门又依据什么去监管？
二、强化企业内部控制的策略
1.重视企业组织机构建设。这是目前我国企业改善内部控制环境的重点。①必须提高企业经营者对企业组织机构设置重要性的认识。合理的组织机构有助于企业计划、协调和控制经营活动，也有利于企业建立起良好的内部控制环境。②为各级领导设置职能部门或职能人员，发挥其专业管理的作用。这可以克服领导者个人知识、经验和能力的不足，符合世界范围内企业领导集团化的趋势。③各层领导者横向间加强信息沟通，便于互相协作、互相促进，以共同提高企业整体效益。
2.扩大充实培训力量，组织有针对性的培训。目前，内控培训主要有三类：一是政府部门组织的培训，主要针对企业高管人员，目的是增强企业领导层对内控工作的重视；二是企业内部组织的培训，目的是提高全员内控意识，增强内控业务技能；三是学校组织的培训或者系统教育。从近期看，解决内控人才匮乏主要是依靠政府部门和企业内部的培训。政府部门组织培训，可以充分调动社会各界的资源，集中力量进行培训，培训的质量相对较高，也可降低企业个体的培训成本；企业内部的培训可以根据企业行业特征和经营特点，开展针对性较强的培训。将社会各行各业的内控专家再次集中起来，形成政府部门内控培训师资的主要力量。同时，还要增强培训的针对性，对企业高管的培训主要是增强其内控意识，并指导具体业务操作，提高风险管理技能。
3.采用案例形式进行宣传引导。从企业内部控制调研情况看，配套指引难以做到普适性，采取案例形式进行宣传引导效果更好，也可以节约企业的探索成本。可采取形成一个好的案例就发布一个的办法，或者将一些好的案例进行汇编整理后发布，以指导企业实施内控。例如，可以收集本地区企业实施内控的案例，在此基础上，我们可以将一些好的案例进行汇编，为企业实施内控提供参考和借鉴。
4.推动企业的信息化建设，建立与经营管理相适应的信息系统，促进业务流程与信息系统的有机结合，有效发挥信息系统在内部控制中的作用，从而实现对业务和事项的自动控制，减少或消除人为操纵因素。
5.要处理好内部实施与外部监管的关系。内部控制不是一蹴而就的事，需要从认知到消化、从推行到执行一段较长的过程。美国的经验表明，一家企业基于合规的内部控制的建立与逐步完善，一般需要3-5年甚至更长的时间，比如，美国摩托罗拉公司在20世纪80年代末就着手建立内控制度，并用了近10年时间才完成内控体系的设计和建立，萨班斯法案颁布后，又用了近3年的时间对已经建立的内部制度进行系统梳理和完善。因此，监管部门对内控建设与实施的长期性要有清醒的认识，要给企业较长的时间学习、消化、融合，应将更多的精力放在给予企业指导和帮助上，解决企业内控建设中存在的问题，研究制定长效的实施机制，而不能盯着时间表，急于求成、拔苗助长。
（责任编辑：袁凌云）