工程项目群风险管理比较复杂，各子项目之间关系不易分析，而且涉及外部环境、业主条件、内部人员等多方面，子项目之间存在进度、资源等相互影响的复杂关系。
文 李光
项目群管理资源动态配置
项目群管理与项目管理中资源的区别。资源的合理配置是项目群实施的最根本保证。项目管理的资源与项目群管理的资源组成基本相同，不同之处见表l。
动态配置高效利用资源。如何做到项目群管理中资源利用率最大化，关键在于动态配置、高效利用项目群里的资源。
一是在项目群管理中，由于涉及到很多项目之间的合作穿插，这就要求项目群经理要有足够的授权，并根据群内各项目进展情况优先安排或协调各项资源。项目群经理有权考核各项目经理，通过建立考核体系，保障项目群内有效协调资源。各项目经理必须服从项目群经理的统一领导。
二是项目群经理要具备良好的管理能力，能合理地利用有限的项目资源。项目资源不是越强越好，更不是越多越好。过多的项目资源会造成资源浪费，成本增加。资源分配不合理，项目团队成员个性冲突，还会造成扯皮，影响团队情绪，最终影响项目团队的运行效率。
三是项目群经理要学会合理使用项目的各种资源，并对分区项目经理充分授权，让分区项目团队及共享管理成员真正负有责任感。要使项目团队在项目实施过程中有一定的挑战和压力，唯有如此，才能让团队成员在分享项目成功的同时，得到自身的锻炼和提高。
四是项目群经理还要学会使用比合理略少的项目资源，能让项目工作适度紧张，让团队适度加压，使其在紧张的项目氛围中，没有时间扯皮和推诿，反而可以提高项目运行效率，增强团队的信任感，从而提高项目效益。
工程项目群风险分析
工程项目群风险是项目群的一种固有特性，分为外部风险、内部风险、层次风险。其中层次风险是指各子项目与上层、本层、下层各子项目之间在互动中引起的风险，是由项目群复杂性导致出现的风险。
工程项目群风险管理更为复杂，各子项目之间的关系不易分析，而且涉及外部环境、业主条件、内部人员等诸多方面，子项目之间存在进度、资源等相互影响的复杂关系。在工程项目群中存在着各类人员，如项目群各级管理者、技术人员、预算人员、财务人员、材料人员、安全质量人员，以及项目群外部的关系人，如业主、分包商、供应商等。
风险管理内涵。工程项目群风险管理指的是集群的项目风险管理，它不仅包括传统的单项目风险管理的内容，而且还因为集群环境的存在，受到各个项目冲突加剧，各种资源管理制度交叉混乱等因素的影响，增加了风险识别的复杂性与项目群风险管理的不确定性。项目群管理应当考虑以下因素：一是尽量让同类项目划归为一个项目群；二是项目群内各项目地域跨度不宜超过100公里；三是项目群内项目数量宜在5—10个之间。项目群地域跨度越大、项目数量越多，项目群风险因素也就越多。
风险管理内容。工程项目群风险管理的内容主要是：整个项目群中在项目进度、成本费用、施工组织、施工安全、施工质量等方面表现出互动关系的项目，以及这些项目相互、司的耦合关系。如果将项目群看成一个系统，这个系统的风险识别、分析、评价、控制的界定等，就是项目群风险管理的主要内容。项目群经理要充分兼顾群内各项目业主的不同需求，采取相应策略，注重差异化管理方式，满足各业主的要求。
风险范畴。大型的复杂项目包含着许多相对独立的子项目，这些子项目相互之间的关系错综复杂，在子项目管理的过程中，不同类型的风险会相互影响与制约。在合同履约的过程中，业主条件对乙方项目的风险管理有着重要影响，因此，及时评估业主实力、信誉、业主风险对项目群影响尤其明显。
工程项目群风险防范措施
在进行项目群风险管理的时候，可以在单项目风险管理的基础上来进行。在项目风险管理的不同阶段，会出现新的管理内容与方法，因此，项目策划阶段的项目风险规划工作最为重要。一般而言，对项目群风险防范主要采取预控措施。项目群经理要对下辖区域内各项目的状况了如指掌，尤其对各项目的运行趋势要有定的预见能力。
工程项目群的风险规划。工程项目群的风险规划，需要完成整个项目群的风险分析及管理规划的制定，并且建立在单个项目风险管理计划的内容基础上，要详细地注明各个项目相互间的风险关系及风险危害程度。项目群的风险规划要兼顾各项目之间的关联作用，各项目资源的优势互补、平衡调动尤为重要。
工程项目群的风险识别。工程项目群的风险识别是指项目群经理在对各单项目风险关系分析的基础上，做出综合的风险识别，尤其关注各个项目相互之间的影响，特别关注出现的新类型风险。项目群经理在最初项目群风险识别基础上，要掌握各项目进展状况，密切关注各项目运行中随时可能出现的各种风险，对每种风险都要制定预案措施。
工程项目群风险评估。工程项目群风险评估的内容主要是：对项目群各个风险要素的分析和评价，并就各个要素的顺序进行排列。找出各个风险转化和衍生的成因，以采取针对性的风险控制手段。项目群风险应对的主要任务是按照项目群风险的大小，使用不同的策略进行有效的控制。项目群经理要对下辖区内各项目风险因素进行定期分析，评估风险因素的变化情况，同时要针对变化的情况及时调整策略。
工程项目群风险监控。项目群风险管理组织对风险的认识是不断深入、不断完善的动态过程。与此同时，各个项目风险因子的危害程度，会随着环境和时间的变化而变化，这更加需要在项目群风险管理的过程中强化调控的动态性和目标跟踪的实时性。项目群经理要对下辖区内各项目运行风险进行动态监测，关注其关联性影响，调整应对策略。
提升风险管理策略。一是遵循风险管理的规律。在实施项目群管理的过程中，要遵循风险管理的规律性，在传统风险识别、风险评估，风险应对与风险监控的基础上，进行项目群风险的规划。作为整个项目群风险管理的指导性纲要，项目群风险规划能够给项目群风险管理指明具体的方向。项目群经理要在实施项目群风险管控过程中及时做出动态调整。
二是构建项目群管理组织。在实施项目群风险管理之前，要做好项目群管理组织的构建。企业的体制、机制创新尤为重要。项目群经理要建立群内风险管控组织体系，杜绝个人独断专行，要发挥集体智慧，有效防范各种风险。
三是做好风险管理内容的分解。通过对项目群风险管理内容的分解获得子项目群，以更好地细化项目群的风险管理工作。通过在项目群的风险评估中使用层次分析法对子项目群进行排序，对于提升项目群风险管理的效果也有着重要的作用。项目群经理既要对风险管理内容进行分解，更要对项目群内的管理职责进行划分，做到目标明确、职责清晰。
李光
中国二十二冶集团有限公司工程管理部部长
历任中国二十二冶机电六分公司主任工程师、二十二）台机电公司副总工程师兼全质办主任、二十二冶机电六分公司经理、二十二冶宁波建龙项目经理部副经理兼总工程师、山东石横特钢工程项目经理部副经理兼总工程师、二十二冶总工办副主任，现任二十二冶工程管理部部长，负责公司所有工程项目的综合管理、协调、分包队伍准入与考核评价等工作。