对于资源投入强度的平衡，建筑工程项目群管理模式可以实现类似工厂化生产的效果，极大降低单个项目的生产成本，有助于实现低成本建造战略。
文 李富康
项目群管理与项目管理的比较
现代建筑施工企业大都不局限于某一地域，很多大中型的企业往往布局全国甚至往海外发展。在企业层面上对单一项目进行管控和协调，已经变得越来越复杂和繁琐。管控和授权的度不易把控，经常出现管得过死而僵化或授权过大而失控的现象。而项目群管理模式的出现，比较好地解决了这一问题。（见表1）
项目群管理的低成本优势
单个项目无法协调资源投入强度不均等的情况，因此经常出现两种现象，需求强烈的时候投入不足，需求弱的时候还必须“窝工”供养。任何企业资源都是有限的，在项目目标责任制的压力之下，单个项目部之间容易形成对资源的争夺，常常出现项目部“养”资源的现象，让企业整体表现资源更为紧张，近年来多数建筑施工企业抱怨的人才资源缺乏现象，即是项目间无序竞争，企业难以协调的现象之一。而在统一的大目标责任制的约束下，一个项目群组织可以有效管理同一地域内三至五个处于不同施工阶段的工程项目，项目群管理模式可以有效平衡资源投入强度。
对于资源投入强度的平衡，建筑工程项目群管理模式可以实现类似工厂化生产的效果，极大降低单个项目的生产成本，有助于实现低成本建造战略。另外，工程项目生产的各个阶段，涉及不同的专业细分，这些专业资源的资金支付时限需求是不同的。在地基基础施工阶段，专业分包资源一般施工时长短，支付时限耐受力低。其中土方分包一般都有地方垄断背景，支付时限刚性更高；主体结构施工阶段，除了劳务分包资源外，材料类、机械类和专业类可以充分使用财务杠杆：到机电和装修阶段，支付压力转移至业主。
单个项目在项目施工周期内的支付强度很不均衡：与此同时，受业主资金条件、开发环境、销售情况的影响，单一项目的收入在项目施工周期内同样不均衡。收入和支出的强度波峰和波谷难以对应，在单项目管理模式下的工程进度延迟，除了受技术难度、管理水平和外部条件影响外，收入支出不匹配是重要因素之一。而项目群模式容易平衡资金流动，在市场化发育良好的地区，仅在项目群内部就可以实现正的净现金流入。
对于市场营销，项目群比企业更敏感、更灵活，有利于实现公司的战略。在市场上，业主的要求各异：有的要求建设周期短、有的要求建造质量高、有的付款周期长、有的技术难度高等，不一而足。项目群以现有的项目为依托．可以有针对性地对业主需求进行策划，进行优先级排序，满足差异化需求。
项目群管理应注意的事项
项目群管理模式要符合项目管理规范的要求，企业至少要建立和完善三个核心机制：一是要有明晰的项目管理目标责任制对企业和项目群之间的责权利进行界定，目标责任制要起到同时约束企业和项目群的作用：二是要有以项目群为主的市场营销机制，充分发挥项目群的灵活性和一线客户敏感性，刺激项目群团队的营销动力，通过满足客户差异化的市场需求，实现现场循环市场。三是落实企业对项目群的成本监控机制：多数现代建筑施工企业已经实现了对项目的安全、质量、环境等显性目标的过程监控，但由于建筑产品和建造过程的复杂性，很多企业还没有做到过程监控项目成本。建筑企业项目成本管理理论和信息化的发展使企业及时动态监控成本成为可能。
项目群管理模式不排斥单项目管理、项目集管理和项目组合管理模式。企业应根据具体情况，允许多种模式并存。并根据企业的战略规划，加以引导。项目群规模不宜过大，地域应该集中。项目群内部比较适合的项目数约三到五个，数量少了资源不易平衡，数量过多，协调过于复杂，容易失控。企业应注意区分项目群和分公司的区别，大多分公司是强矩阵式结构，而项目群仍然是项目型结构。如项目群发展成分公司，就失去了低成本、灵活和市场敏感的特点。
项目群管理既要服从公司的战略，又要与企业文化一致。企业文化由组织成员的共同经验积淀而成。基于长期实践和共同经验，大多数企业已经形成自己独特的文化。项目群团队应该了解企业文化，并推动在群内部形成与企业相适应和一致的项目群文化。项目群经理应该熟悉企业中的决策者和影响者，并通过他们提高项目成功的可能性。
李富康
中建二局第一建筑工程有限公司总经理
管理学硕士，高级工程师，一级注册建造师。历任中建二局三公司上海公司京银项目主管工长，中建二局上海公司拜耳、嘉安、外四期、海宁、台州海关等项目经理，中建二局（沪）公司副总经理兼周浦万达、江桥万达项目经理，现任中建二局一公司总经理、党委副书记。