无论从战略高度，还是从管理范围、管理内涵、复杂性、不确定性等方面来说，项目群管理虽源于项目管理，但都远远高于项目管理。如何通过绩效管理打造高效的管理团队，是项目群管理能否实现既定目标的关键所在。
文 陈浩
项目群管理的组织架构
项目群管理是为了实现组织的战略和项目群的共同目标，应用知识、技能、技术、方法和工具，对项目群进行协同管理。项目群管理注重组织层次的变化，体现组织的战略目标，其内涵已超出共有资源的管理。
从组织结构上讲，项目管理一般通过跨职能部门的矩阵结构组织实施，使传统的线性结构管理加速做出决策并提高效率成为现实。项目群管理一方面要保持项目管理的优势，一方面还要发挥学习型组织的特点以及规模经济和网络协同效应，使一个有效的基于项目的组织同时成功地架构在传统功能组织框架中，使类似或者相关的项目连接到一个持续改进和增效的整体上，建立垂直等级少的组织结构。项目群管理组织结构的核心就是项目群管理中心，它是一个组织实体，关注如何有效管理项目群中的所有项目，负责将战略反映到项目群中去，并监控项目群，以确保可以持续地获得战略上的主动权，提升企业的核心竞争力。
确立项目群共同的目标
共同的目标是项目群管理团队存在的基础。项目群管理团队是由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的，各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致，从而能够充分发挥各成员的主观能动性，运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于某一方向，形成比原组织具有更强战斗力的工作群体。项目团队通常是基于完成专门的建设任务而组建的，具有明确的目标与任务以及完成任务的时限。由于人的需求不同、动机不同、价值观不同、地位和看问题的角度不同，对项目群的目标和期望值有着很大的区别，但只要能同心，加上一定的技巧，是可以建立共同目标的。要使项目团队高效运转，就必须在项目团队组建初期为团队确立一个共同的目标和愿景，简单的说就是让每一个团队成员都知道“我们要做什么”“要做成怎么样”“我能得到什么”。
确定项目群共同的目标，首先要对项目群所管理的各个项目的目标成本进行测算。目标成本确定的主要依据有：(1)投标书，包括商务标、技术标以及投标成本测算等资料；(2)项目施工合同，协议书、招标文件、投标答疑、图纸会审、往来函件、会议纪要等；(3)企业内部有关文件规定；(4)经批准的施工组织设计；(5)生产要素询价资料、分包、供应和租赁合同；(6)企业成本定额及其它费用支出标准：(7)施工图预算和工料分析；(8)其它可作为成本测算的资料和数据。
测算目标成本是个系统工程，需要各个专业系统进行配合。下面以中建三局沈阳某商业综合体项目群为例来探讨项目群目标成本的测算流程。项目群中标之后，首先根据各标段项目特点成立项目群以及所辖项目部。各项目由市场部负责将投标资料提供给商务部，组织投标和合同交底。财务部完成目标成本测算中相关费用测算工作，包括财务费用、间接费及其他直接费等，拟定资金管理指标并检查考核。工程部和技术部完成目标成本测算中总平面布置、施工方案编制、机械设备选型、临水临电布置等资源配置和相关询价工作，拟定工期、质量等管理指标并检查考核。物资部完成目标成本测算中主材、周转架料等材料询价工作，拟定物资消耗管理指标并检查考核。安全环保部完成目标成本测算中安全文明施工资源配置方案编制工作，拟定安全文明管理指标并检查考核。人力资源部完成目标成本测算中管理人员配置和薪酬测算。综合办公室完成目标成本测算中现场办公用品配置和询价工作。
上述工作完成后要组建目标成本测算小组，对各项工作进行分解和分配。测算小组成立后，编制施工图预算，相关部门编制各项资源配置方案。商务部在收到各项资源配置后，组织工程部、技术部、安监部、物资部、综合办公室等部门负责人和领导召开方案评审会，评定项目的各项资源配置、施工方案、分包分供模式等。根据评审会确定的各项资源配置，各部门完成业务模块的询价和费用核定工作。商务部汇总各项费用核定表，复核各项费用，编制《项目目标成本测算对比表》，并对目标成本和投标成本的差异进行对比分析；商务部牵头，其他部门配合拟定项目管理指标，主要包括成本目标、商务策划目标、质量目标、工期目标、资金管理目标、物资管理目标、环保及安全文明施工目标、科技工作及竣工资料归档、结算目标等。责任书按流程审批通过后，由项目部负责目标分解实施。
商务部完成商务策划后，各部门拟定相应的管理目标，并制定奖罚措施。管理目标确定后由商务部牵头负责项目目标责任书的编制。项目目标责任书包括内容：目标成本测算，商务策划书，组织管理模式、目标责任范围、应达到的各项管理目标、企业与项目部的责任与权利、项目考核节点的确定、项目部利益分配、考核兑现原则和计算方法、风险抵押规定及其他事项。项目部签订目标责任书后，在30天内将管理目标进行分解，与项目管理人员签订岗位目标责任书。
建立科学的考核激励机制
项目群团队成员能力有高低，工作的方式、方法、习惯等都有差异，要想让团队发挥最大的效能，就应该建立科学的分配制度以及公平考核制度，激励成员工作积极性，发挥主观能动性开展项目管理工作。由于项目群建设周期长，目前的考核及分配机制采取的方式是分布兑现机制，分步兑现主要包括季度考核兑现、节点考核兑现和最终考核兑现。
季度考核兑现。季度考核兑应当以当期自行完成产值和总包管理费为基数，结合管理指标考核确定。发放兑现的前提必须签订项目目标责任书和足额交纳风险抵押金。项目在完成季度经济活动分析，并提交《项目季度兑现申报审批表》后，项目群管理中心对项目管理目标进行考核，并出具考核意见。季度考核兑现奖在节点考核兑现奖和最终考核兑现奖中不扣除。为保证项目目标考核的严谨性，为修正考核结果预留空间，在实际操作中一般每年前三季度按当期审定兑现金额的80%发放，预留20%在第四季度考核后一并发放。
节点考核兑现。节点考核兑现应严格执行已签订的目标责任书。兑现奖励包括目标成本节约奖和综合效益奖。节点设置根据工程特点在目标责任书中约定。原则上每年年底必须进行节点考核兑现，年底考核节点可结合工程地下室、主体结构节点进行。兑现计算要和目标成本节约、综合效益挂钩。目标成本节约奖和综合效益奖采用超额累进计算方式。项目部在工程节点完工并做阶段经济活动分析，向项目群管理中心提出节点考核兑现申请。节点兑现要满足以下前提条件：签订了《项目目标责任书》，并在责任书中明确了进行过程兑现的节点及节点考核目标；项目成员按规定交纳了风险抵押金；达到约定考核节点，进行了节点经济活动分析；分包结算实现月结月清。收到申请后，项目群管理中心应组建节点考核小组，牵头对项目管理目标进行考核。并按照考核结果给予兑现。
最终考核兑现。工程竣工结算办理完后，企业对项目群各项管理指标实施最终考核兑现。兑现计算应和目标成本节约、综合效益、项目群综合管理评价挂钩。工程结算办理完成后，进行项目群最终经济活动分析，总结项目群管理经验，向企业提出最终考核兑现申请，并确定已具备以下条件：签订了《项目群目标责任书》、按规定交纳风险抵押金；工程竣工备案完毕，满足合同要求；对内、对外各种结算完毕，债权债务关系明确；工程款回收率达到合同要求；工程资料和经营资料按规定归档；经上级单位审计，有审计结论。审计部门出具考核意见和兑现结果。项目群管理中心在收到审计报告后向企业提交分配方案，企业接到申请后审核造表，予以兑现。
项目群管理团队关系越和谐，组织内耗越小，效能就越大。因此应通过加强团队绩效管理设法减少内耗，培育良好的团队氛围。通过良好的绩效考核机制将团队价值与员工自我价值有机地统一起来，营造积极向上的工作氛围。同时，团队领导要在团队工作范围内充分授权，创造机会，通过创造良好的工作福利待遇、改善工作环境、使成员感受工作的乐趣以及挑战性，从而提高团队的工作效率。
陈浩
中建三局集团东北公司总经理
一级建造师，高级工程师。历任工长、项目经理、分公司副经理、分公司经理、公司副经理、公司总经理等职。先后组织和参与了武汉群光广场、中国人民大学明德楼、中国工程院办公楼、环保部对外合作履约中心大楼、中海广场等工程的建设。先后荣获全国优秀项目经理、北京市优秀项目经理、北京市优秀企业家、北京市青年岗位能手、湖北省优秀项目经理等荣誉称号。