并不是所有的ERP项目都能提高企业管理效率，这是一项复杂的系统工程，要想从中尝到甜头，必须做足十分的功课。
文/李明俊
信息化能大大提高企业管理效率，很多企业也将应用ERP作为管理先进、生产高效的标志。而现实却并非如此，据前几年的资料统计，我国已经有2600多家企业应用ERP，但应用效果并不理想，大型企业的成功率只有9%，中小企业也分别只有16.2%和28%，应该说这样的效果是非常不理想的，很多企业实施到后期完全是为了ERP而ERP，ERP的使用不但没有达到预期的效果，还成为制约企业生存发展的瓶颈，在浪费大量的资金、资源、时间以后只得匆匆下马。
ERP实施效果不佳的原因
为什么ERP在国内会遭遇这样的处境，在总结一些失败案例后，发现有以下认识上的误区。
一是期待过高。以为上一套ERP软件就能立刻改善公司管理，获得效益。
二是内部认识不统一。各层管理人员并不是从内心深处意识到实施ERP的必要性，没有对建立新的秩序和利益分配的思想准备。
三是想一步登天。有些单位连最基本的电脑网络系统集成、既懂管理又理解信息化的专业人员都没有，就想通过ERP软件在什么时间内实现什么管理目标。
四是决策层太草率。ERP不止是一套“软件”，更准确地说是一套上至战略、组织，下至日常业务处理的一个“解决方案”，有些企业认为实施ERP只是投些钱和几个月的时间，找几个人做就可以。
ERP项目实施的目的
ERP软件只是先进的工具，本身并不创造任何价值。短期除了能帮助培养员工观念外，收益为负。至于长期利益，是效率的提高与成本的降低，同时更根本的是使企业管理更规范，走上自我优化之路。
企业在做ERP规划时，一定要反复问自己：我需要ERP解决什么问题？是完整的ERP解决方案吗？大部分企业并非真正需要ERP，只是需要ERP中的某些功能模块来解决企业某些管理方面的瓶颈。而ERP的某些功能可能不适应企业的管理，为了ERP而修改公司原本合理的管理模式，无疑于削脚适履。
企业最好从自身最关键、最急需解决的问题着手，选择ERP中对自己最有用的部分，分阶段逐步实现信息化建设，是最佳的方案。有了突破口，更易成功，盲目地上整个ERP往往是失败的开始。
ERP项目如何实施
ERP实施的可行性研究。企业在上ERP以前，一定要做足够的可行性研究。企业在可行性研究中就是要对自身的情况进行全面掌控，包括企业的资源、人力、管理模式、现有的信息化程度，来确定有没有上信息化的可能和必要？怎么上，是整个ERP系统还是里面的部分解决方案？成功的前提是：决策层对ERP系统所包含的管理思想要有准确而深入的了解，对本企业所存在的问题和管理转变的思路要非常明确，必须了解自己的管理体系，对预期的新的管理系统要有清晰的描述。确定了这些以后再去多找几个婆家做比较，了解婆家的背景，看看有没有合适的。上ERP有很多的不确定因素，条件不成熟的时候，切记盲目制定时间表。
需求分析。每个企业在上项目前都必须进行需求分析。选择一套适合自己企业的管理软件是一件十分困难的事情。需求分析最恼人之处是难以在项目刚启动时搞清楚需求，如果在项目做了一大半时需求发生了变化，那将使项目陷入困境。如果某些功能是量身定做的，出来以后才发现不是企业所要的，这个打击往往是毁灭性的，整个项目可能付之一炬。
如果一个企业没有做足需求分析，没有在各个模块、功能上明确自己要什么，要实现什么功能，达到什么要求，最好不要急着跟找到的厂商签定合同，等需求分析清楚了，双方交流清楚了，再上也不迟。否则合同一经签定，一切问题都来了。在软件实施的时候，顿时发觉现有软件无法适应需求，企业ERP目标更无从满足，但价钱已经谈定。软件厂商当然不愿意丢掉到口的肥肉，只好硬着头皮上，硬着头皮修改软件，成与不成，到时再说。这种情况的大部分结果是，修改后软件可以使用，而效果却大打折扣，与用户心目中的期望大相径庭。最后是钱也花了，软件不是用不起来，就是效果很差，想找软件公司都是麻烦。
要知道，中国企业结构、业务错综复杂，不像欧美企业有那么多的通用标准。企业的很多个性化需求可能在选择的ERP里面根本就不满足，不支持，甚至要修改的东西跟产品的一些主要构架、功能都是矛盾的，而这些个性化需求又往往是实施的关键。
用户说不清楚需求。有些用户对需求只有朦胧的感觉，以前从来都没有使用过管理软件，根本不知道ERP为何物，无法具体描绘出自己的需求；有些客户心里非常清楚想要什么，但却说不明白。大多是在产品的使用过程中，才发现不是自己要的。
需求自身经常变动。用户的业务可能变化，公司的结构可能变化，也可能在提出需求之后不久，发现里面有漏洞，又提出了修改意见。所以需求会变动这个事实我们必须首先接受，免得到时惊慌失措，不敢跟软件公司交涉。尽可能地分析清楚哪些是稳定的需求，哪些是易变的需求。对于易变的需求，多组织企业内部的行业专家讨论，最大程度地保证需求不产生变化。软件公司对产品的修改也是要投入资源的，如果改的东西多了，扯皮的事情就出来了，他们拿出当初公司提交的需求，说就是按照这个开发的，用户只能干瞪眼。
分析人员或客户理解有误。软件系统分析人员不是全才，不可能熟悉所有的行业，所有的业务，对用户提出的一些需求可能想的不是那么全面。就是对于同一个客户的需求，不同的分析人员也可能有不同的理解。如果分析人员理解错了，开发人员白干活不说，产品还无法在本企业使用。因此对于用户提的一些个性化需求，在软件厂商写出实现方案以后，本企业的相关人员，应该先确认一下，再进行开发。需求论证的交流不嫌多，就怕少。
由于客户大多不懂软件，他们可能觉得软件是万能的，会提出一些无法实现的需求。有时客户还会把软件系统分析人员的建议或答复给想歪了。所以和开发商定时的交流相当重要，这样可以及时发现需求中出现的误解，把误解尽早地处理在萌芽状态。
软件产品的选择。ERP有一个标准：60%的共性，30%的行业共性，10%的企业个性化需求。但同时不同软件厂商的产品又有各自的不同和侧重点，企业在实施ERP的时候，切忌以为大公司的产品就定适应本企业的管理。
SAP是世界上公认的最好的ERP软件，但是它就不适应国内的大多数企业。每家公司要根据自身的企业规模，信息化的目的，需求分析的结果，如同量身裁衣，选择好适合自己单位的ERP管理系统。选择产品的时候要让公司内部的行业专家多多参与，多做前期分析，没有找到符合公司的管理软件之前不要盲目出手。在合同签定前要跟软件公司表明本企业的个性化需求，说明系统必须实现，以及后期维护的各种事宜。
实施人员的安排。科技以人为本，ERP实施同样也是一项以“人”为本的工程。
经验丰富的实施团队。由于ERP系统涉及管理流程的调整和优化，实施团队里面一定要有行业专家和信息化方面的专家，才能把软件流程和业务流程进行最佳的整合。缺少这方面人才的企业一定要请一些这方面的实施顾问，或是要求软件公司提供这样的实施顾问，从项目的需求分析开始直跟踪到项目流程在公司里面正常流转，这些实施顾问既要懂最新的企业管理理论，又要熟悉企业业务流程，能够很快对企业管理流程提出合理化建议，制定ERP实施方案，起到事半功倍的作用。
一个ERP项目实施团队中，项目经理需要既要懂企业管理流程，业务流程，懂软件，还要具备很强的组织协调能力。项目经理一方面要对实施方案和企业业务部门、信息中心成员进行沟通协调，又要同实施顾问做好工作分工和衔接配合。项目经理的能力直接影响到整个实施团队的工作效率和成绩，公司在任命这个负责人的时候一定要慎之又慎。
充分发挥管理层的作用。在实施ERP时，企业从技术的层面考虑得较多，对管理因素，特别是人的影响因素考虑得较少。许多人只知道“一把手工程”，却忘记了广大中层干部和一般员工，他们才是真正的中坚力量。如果有人（特别是中层干部）“坚决抵制” “阳奉阴违”或“消极怠工”，即使一把手支持，项目也难保成功。一开始实施ERP，就要在公司内部形成决议，让大家都明白上项目的意义，统一思想，为项目实施扫清思想障碍。一把手的参与主要是为了很好地协调各个部门之间的利益，有效地调用各种资源为项目服务。
具体实施流程。在实施前，公司可以找一些同行业的ERP实施案例，研究一下别人的业务流程、组织结构是如何同ERP衔接的，别人失败和成功的原因分别是什么，在本企业实施的时候又该如何避免。或是派人到实施ERP的企业进行现场考察。善于总结别人的经验教训是提高成功率最快的方式。众多欧美国家的先进管理经验就是不断对一些成功或失败案例进行分析研究而不断增长的．这些经验最集中的就是体现在他们的ERP系统中，成为一种固化的标准。研究案例是十分重要的，像美国的哈佛商学院就是通过大量的案例教学而闻名于世。对于一个缺乏经验的实施团队，更是需要一些案例来快速获取经验，通过别人的思考来弥补自己认识上的盲点，在项目实施前一定要找一些案例来做参考，提高对软件的熟悉程度。先进的管理理念和业务流程优化最终要落实在ERP软件系统上，实施人员只有对软件的功能和逻辑十分精通，才能很好地对业务人员进行功能培训和实施指导。这样就避免了业务人员花很大的精力和时间去研究软件，专注于应用，提高工作效率，缩短实施周期。
（作者单位：新疆石油工程建设有限责任公司）
◎本栏目主持人：李香玉