人工成本管理的好坏，直接影响总包企业的盈利水平，是优秀的总包企业必须修炼的内功。
文/赵山江
随着我国经济持续平稳快速发展，社会基础设施投入加大，城镇化进程的深入推进及房地产业的蓬勃进步，建筑总包企业也迎来大好商机。作为劳动密集型行业，劳务作业人员是建筑总包企业的重要核心资源，其人工费是建筑工程费用构成的主要部分。人工成本管理的好坏，直接影响总包企业的盈利水平，是优秀的总包企业必须修炼的内功。
人工成本管理形势分析
劳动力供应紧张助推人工费价格上涨。我国正处于走向刘易斯拐点的进程中，劳动力市场结构由原来的供大于求转变为基本满足需求，人口红利逐渐消失，人工费单价连年上涨。住房和城乡建设部标准定额司主办的中国建设工程造价信息网数据显示，2013年四季度，全国综合人工成本平均日工资为132.83元／工日，比2012年同期上涨13.7%，比2011年四季度上涨24%。笔者所在的北京建工集团，对近3年所有办理劳务招投标的项目进行汇总分析，建筑面积综合人工单价一项，2012年均价为206元／平米，2013年均价为248元／平米，2014年一季度均价为290元／平米。此外，按工种工日单价、工程实物工程量人工单价等计价方式的统计分析，也反映出人工费价格持续上涨的趋势，需要所有总包企业正视这一客观形势。
减少支出是目前总包企业的主要手段。行业内总包方让利、低价中标是普遍现象，人工费一项大多处于亏损状态，业主或建设方的招标文件或合同文件均比较苛刻，明确约定了人工费结算时不可调整，因此在人工成本管理这一课题上，“开源”增加人工费收入的对策和研究较少。优化工序、提高效率、减少窝工等“节流”措施，成为当前各总包企业降低人工成本的主要进攻方向，行业内管理者各显其能，研究对策。
总包对劳务分包的依赖逐渐加大。近些年，项目责任承包制（直接的或变相的）大行其道，总包项目为了节约成本精简管理人员，把部分职能转交给劳务分包完成，如一些项目部依靠劳务分包企业的工长，从事施工现场管理工作，测量、放线、试验、资料等岗位也依赖劳务队伍代为完成。总包企业中既能指导现场施工作业，又能在过程中及时检查验收、指导返工修补的工长出现明显断层。对劳务企业的依赖直接增加项目成本控制的难度。
承包制、计件制成为劳务企业内部主要分配方式。2010年和2013年，笔者两次参与了针对劳务企业内部管理状况的专题调研，抽取了20余家劳务企业进行访谈，涵盖了土建结构、装饰、水暖电安装等各种类型的企业。调研反映出，劳务企业内部形成了公司一队伍一班组一工人的几级承包体制，班组一般实行承包制，工人工资实行计件制，只有少数不宜实行计件制的工种实行计时制（如焊工）。短期窝工时，计时工人照发工资，计件工人则没有工资。承包的优势主要是明确管理责任、调动工人积极性、提高生产率。但不足在于逐级增加人工费成本、班组长权利较大、容易发生侵害农民工权益的事件。
劳务分包商利润预期大。笔者调研发现，劳务企业利润预期偏高，大多数企业利润预期值在劳务合同额的10%以上，装修队伍和水暖电安装队伍预期值更高达20—30%0达不到这个预期值，诚信的劳务企业选择不接分包项目，诚信缺失的劳务企业则采取低价进场、坐地涨价、拖延进度、高价退场等方式，获取利润。
劳务合同结算价格普遍超出合同价款。劳务合同履约过程中，合同外增项、零星用工、停工、窝工等时有发生，成为总分包双方争议的焦点，如果在过程中不能做到及时确认、及时签认，到竣工结算时往往争议较大，结算额超合同额较多。还有部分企业以人工费上涨为理由，要求增加劳务结算金额。劳务合同结算时限越长，结算金额与合同额的差距越大，及时结算、支付劳务费，有助于抑制不断上涨的劳务人工费。
总包企业人工费成本管控对策
树立人工成本管理的全局观，正确认识人工费上涨的客观形势。总包企业要强化项目部在人工成本管理方面的主体作用，要调动施工一线预算商务、材料、安全、施工、技术等部门，在工期管理、质量安全监控、材料管理上功夫。不要把人工成本管理简单等同于压低分包价格，与外施队长“斗智斗勇”，而要把精力放在提升自身管理、过程精细管控、工序合理优化、合理控制材料损耗等方面。总包企业订立劳务合同时不要迷信于“平米包干” “总价包死”等简单的合同条款，如果劳务分包真出现“亏本”的情况，这种“包死”合同条款基本对其没有约束力，往往引发频繁的纠纷、群访、闹放，最终还是总包企业掏钱“买单”。要正确认识人工费上涨的客观形势，畅通人工价格调整机制，约定好分包合同价格风险幅度范围、调整依据、调整标准和调整程序，超过风险幅度范围的，应当及时调整。
“开源”与“节流”并举，缓解人工费入不敷出的难题。总包企业要利用一切可行手段，千方百计争取业主和建设方的理解，按市场涨幅适当调整人工费，打开人工费收入增加这个“通道”。以建工集团的某项目为例，总包合同条款极为苛刻，综合单价除钢筋和混凝土主材承担市场5%风险后可调价差外，其它所有单价均固定包干，工程量仅调整暂定数量。该项目投标时人工费预计亏损500万元，到项目开工时，市场人工费对比投标价格上涨幅度达到45%，涨价后仅人工费项亏损超过1000万。项目部并未简单停留在“节流”，而是与业主分析设计图纸、定位点、施工条件等因素，主张地下车库延迟开工，取得一致意见，并获得人材机价格补差800余万元，大大缓解了项目人工成本压力。
加大优秀工长培养力度，降低对劳务分包的依赖。合格的工长，对建筑工程质量、安全生产、成本控制、材料节约等各项指标直接负责任，可以带动劳务分包，促进项目履约，但工长培养却是长期过程。总包企业要减少相互“挖墙角”、东拼西凑等低级竞争，从现在起树立工长危机意识，制定企业的工长培育战略。建立和完善总包企业内的施工管理系统人才库，依据企业实际情况制定老中青几代工长的“传、帮、带”计划，使新老交替常态化。与高等专科学校、职业技能学校合作开展委托培养，按照“定向招生、定向培养、定向就业”的原则，既缓解这些学校的“招生荒”，又培养总包急需的工长人才。采用差异化的考核机制，对工长岗位不实行绩效考评，而偏重以技术能力、安全意识、奉献意识、责任意识为考核要素，吸引新入职员工走上工长岗位、激发在岗工长的工作热情、留住宝贵工长人才。
摒弃粗放式的“平米包干”发包，在劳务分包中推行工程量清单计价方式。班组承包制已经成为劳务企业内部主要的结算分配制度，总包企业在劳务分包时实行工程量清单计价，能有效控制劳务企业报价中的水分，在项目发生穿插施工、抢工配合、中途退场等情况时，工程量清单优势更为明显。具体操作上，由总包项目部提供工程直接人工费中劳务作业项目名称、部位和工作量，各劳务分包企业对各施工作业项的直接人工费进行报价，在此报价基础上，按一定比例计提小型机具费、辅助材料费、文明施工费、管理费和税金。各项费率比例由总包项目部进行统一，各劳务企业仅对作业项直接人工费单价进行竞争性报价。以清单价格对比选择优秀劳务分包方，清价报价作为劳务投标报价、劳务合同清单、劳务费结算各环节的依据。
建立班组长资源库，及时了解市场人工费水平。总包企业依托各总包项目部，建立钢、木、混、砌筑、抹灰、焊接、脚手架及电暖电安装等主要工种的班组长资源库，定期与班组长沟通，进行市场询价，掌握班组价格的浮动。在企业内部定期发布人工费价格信息，适时反映建筑市场人工费价格变化，为总包项目队伍选择，合同谈判、过程结算提供依据和参考。班组长资源库的建立可以有效控制劳务企业漫天要价，抑制其过高的利润预期，引导其通过提升自身管理来追逐合理利润。
过程结算与竣工结算挂钩，加快竣工工程结算周期。劳务费结算、支付的及时与否，对劳务价格有相当大的影响，及时结算、支付劳务费，有助于抑制不断上涨的劳务价格。总包企业要通过制度设计，引导项目部把劳务合同的每一次过程结算都当做最终结算来做。合同外用工和合同内增加用工，不宜“堵”，而要“疏”，在劳务合同中提前约定好合同外用工和零星用工的工作量计算规则，明确此部分用工的工日单价，约定好发生后的记录、结算程序。群体工程分栋号，单体工程分节点进行及时总结、结算，做好过程中洽商变更的签认手续，为竣工结算的顺利开展创造条件。
开展总包企业组建自有劳务企业尝试。建立多元化的建筑用工方式，允许施工总承包、专业承包、劳务企业相互申请资质，是住建部加强和完善建筑劳务管理的思路和措施。组建总包企业自有劳务公司，既能解决部分劳动力供应问题，又能对现有劳务企业形成有效牵制，稳定和降低劳务企业报价，还能进行专业工长、专业技术工人的培养，具有重要的战略和现实意义。
（作者单位：北京建工劳务开发公司）
◎本栏目主持人：李香玉