文 刘永胜
中铁四局集团有限公司以下简称“中铁四局” 多年来一直致力于资金集中管理工作，坚持行政手段和经济手段并重，不断巩固、强化资金集中管理机制，创新资金集中管理手段，逐步建立起一套高效、集中的资金管理体系。
主要做法
成立资金结算中心。中铁四局及主要子（分）公司均成立了资金结算中心，负责全局的资金集中、融资授信、票据业务等工作。资金结算中心以集中管理、统 调剂为原则，制定了资金管理办法，集中所属单位的闲散资金，盘活存量资金，提高资金使用效率。
加强银行账户管理。一是从严开展账户清理工作，在全局范围内开展了账户清理工作，逐个账户进行分析，除必须保留的银行账户外， 律进行销户；二是出台了《中铁四局集团银行账户管理办法》，要求非法人的内部独立核算单位原则上不得在银行开设账户，如需建账核算的可在同级资金结算中心开设内部账户；三是建立全局银行账户动态信息库，对所有银行账户实行动态监管。
实行资金、票据、筹融资全面集中。中铁四局的资金集中管理是广义概念，不是仅仅局限于对银行存款的集中，而是资金、票据、筹融资的全面集中。根据《中铁四局集团金融资源基本管理办法》，中铁四局对金融资源实行集中管理，金融资源由中铁四局统一与商业银行洽谈，集中获取，各成员企业融资、开具银行保函必须向中铁四局提出申请；银行承兑汇票的办理、贴现等业务亦须经过中铁四局严格的审批程序。通过资金、票据、筹融资的全面集中，真正实现了对全局所有资金的来源、使用、去向的统一管理、统一调度、统一运作。
开辟资金集中管理新途径。对于那些因外部因素干涉、严重影响资金集中的项目，积极与有关业主现场沟通，主动消除分歧，扩大集中范围。项目大多签订资金”三方监管协议”，我们主动与有关业主以及银行加强联络，通过集团联动账户等形式，突破了部分业主和外地银行的干扰。
建立“利益共享”机制。2008年出台了《中铁四局集团有限公司资金集中收益分配办法》，实行资金集中收益分配制度。基本思路是以“模拟股权”的形式，以各单位在局日均资金存量为基数，按其资金集中的贡献大小，将局集中资金的净收益分配给各单位。通过”利益共享”机制，使资金集中管理机制成为集团成员单位的利益共同体，2013年，各单位从局取得的资金集中收益水平己超过外部银行的同期定期存款利率，极大地调动了成员企业资金集中的积极性。
纳入业绩考核。自2009年开始，局将资金集中效果纳入领导班子业绩考核指标体系，设计了”资金集中度”指标，按照各成员单位在局资金结算中心日均资金存量占其全部日均资金存量的比例计算资金集中度，纳入领导班子业绩考核指标体系，推动了全局资金集中管理的深入开展。
实行内部资信评价。2010年出台了《中铁四局集团内部单位资信等级评定暂行办法》，根据一年 度的内部资信评价结果，实行差异化的资金调剂利率和各类保函、银票业务的保证金比例及收费标准。资金集中度作为内部资信评价的重要考核指标，实现了资金集中与经济利益的直接挂钩。
资金集中管理系统信息化。为解决传统的资金集中手段落后问题，中铁四局全程参与开发了“中国中铁资金管理系统”，该系统与外部网上银行对接，通过银企直联，实现了企业数据和银行数据自动转换，从而能够自动进行资金归集，实现账户资金的实时划拨和监控。通过银企直联，实现了资金集中管理技术上的创新，有效地解决资金集中管理机制中存在的手段落后、纪律松弛、刚生不够等问题，实现了对成员单位资金收支、存量的监控目的。主要成效
资金集中度逐年提高。随着全局资金集中管理机制的不断巩固和深化，全局资金集中度连续六年持续攀升，从2008年的77.14%上升至2013年的87.5%，在中铁系统内属于优秀水平。
提高了资金使用效率。通过资金集中管理，把各子1分公司、项目经理部暂时闲置和分散的资金集中起来沉淀在局资金结算中心，在保持合理现金储备的基础上，可以通过提前偿还银行借款、内部调剂给需要资金的子1分公司、项目经理部，有效使用了沉淀资金，实现了内部资金的有效配置。
创造了可观的经济效益。以局作为“信用中介”将沉淀资金加以集中，在局内部单位之间展开余缺调剂，最大限度地减少银行借款，减少财务费用支出，为企业创造利润的资金集中管理机制在我局已有效运行了多年，该机制创造了可观的经济效益。全局彻底改变了过去存款、贷款、财务费用的“三高”问题，自2009年以来一直保持”零贷款” ，节约了大量的财务费用；通过资金集中发挥资金规模优势，提高了与商业银行的议价能力，促进了存量资金收益水平的提高；为全局生产、营销提供资金保障所产生的综合效益更是难以绝对地量化。
保证了资金需求。资金集中管理在提高资金规模效益、确保生产经营的资金需求、降低资金成本等方面效果十分明显，形成了“集中力量办大事”的资金管理优势，保证了资金需求。为调整产业结构，促进转型发展，我局近几年涉足了房地产、土地一级开发、BT项目建设等投资业务，由于资金集中打下了坚实的资金基础，全局在确保投资项目资金需求的基础上，仍然保持“零贷款”和较为充沛的资金存量。资金集中不但保证了企业转型发展的资金需求，而目-大大增强了企业的抗风险能力。
防范了资金风险。通过资金集中管理，执行资金集中支付，实行了对付款业务的监督和控制；子1分公司可以掌握项目经理部的资金状况，对资金流向的合理性、合法性进行监督，及时发现问题并及时纠正，防范了资金风险。
扩充了金融资源储备。通过资金集中管理，向各商业银行展示了中铁四局的良好形象，资金规模的扩大对银行授信工作形成了比较有利的局面。基于全局的经济实力及良好的发展趋势和前景，2013年全局的金融资源储备，也就是获得的商业银行的综合授信达到525亿元，扣除已经使用、占用的163亿元，年未有效余额还有362亿元。这个规模的金融资源储备，可以充分满足、保证当前及今后若干年内全局营销、生产对金融资源的需求。经验启示
领导重视是关键。账户清理和资金集中工作需要领导层的高度重视，财务部门的强力宣传和推进，成员单位的理解和支持。这是我们感受最深的经验。
坚持行政手段和经济手段并重。多年来，全局始终坚持行政手段矛口经济手段并重的方法推进资金集中管理，从初期的以行政手段为主逐步过渡到以经济手段为主。可以说，资金集中管理机制惠及了全局每一个子1分公司、每 个项目经理部，不论是建筑市场所需要的各类银行保函和现金保证金，还是施工生产周转资金，资金集中管理机制给予了充分保障，资金集中管理的理念已深入人心。通过建立“利益共享”的资金集中收益分配机制，使资金集中管理机制成为集团成员单位的利益共同体，促使大家共同来呵护这个机制并不断提高其运行效率。
严格执行收支两条线是资金集中的保证。全局从实行项目AB账户管理到债务集中支付，严格的收支两条线管理确保了资金集中的源头管理，为资金集中提供了保证。
高度网络化的管理系统是资金集中的必然选择。中铁四局“量体裁衣、量身定做”的“中国中铁资金管理系统”推广和使用后，实现了资金自动归集功能，有效地解决了资金集中管手段落后问题，高度网络化的管理系统是资金集中的必然选择。
作者单位 中铁四局集团有限公司