张国俊
随着企业经营业态多元发展，生产规模持续扩张，产业链条不断延伸，管理粗放问题也随之凸显。 “工欲善其事，必先利其器。”信息化为解决建筑企业管理难题，推动企业经济运行质量与管理提升、管理模式甚至商业模式等变革发挥着不可或缺的作用，日渐成为企业核心竞争力提升、国际化经营的基础性支撑，其水平高低也已成为企业能否达到世界 流管理水平的重要标志。
近两年来，中铁电气化局集团以下简称“电气化局集团” 按照”建设精益财务，推动管理提升”的指导思想和“顶层设计、财务引领、业财融合、部门联动”的理念及“业务处理流程化、流程控制固定化、定性工作表单化”的方向，组织构建了以全面预算为龙头，集中管控为核心，资金支付为关口，协同办公、业务管理、财务管理、分析预警“四位一体”的业务财务 体化综合管理信息共享平台，有力地推动了企业管理和经济运行质量的再提升，为施工企业构建适应精益管控需要的信息化模型提供了借鉴。
信息化不是单一的T系统，而是一个极其复杂的人机系统集成，不但涉及到对现有制度、标准和流程等进行再造，而且还要改变依赖“线下”与“近距离”的操作习惯；同时要处理好企业内外和上下级等各种关系，消除害怕信息公开透明、远程处理业务引发风险及削弱基层权力的顾虑，将不可避免地触及企业部门利益，需要改变原有的管理观念和模式。与此同时，如何扩展功能、升级系统，始终满足企业发展需要；如何充分发挥优化资源配置、降低运行成本的作用；如何最有效地促进内控管理、防范经营风险；如何把技术与管理有机融合，实现应用价值最大化等，仍将是大多数企业面临的挑战。
调动一切积极因素，确保信息化建设目标的实现。我们通过审视传统会计电算化存在的缺陷，研究世界一流企业“财务共享服务中心”的理念和模式，得出当前建造行业财务信息化存在的六个方面的弊端：一是信息化水平偏低；二是管理粗放；三是制度执行不到位；四是财务职能未能充分发挥；五是决策信息质量不高；六是风险隐患堪忧。同时，我们将管理信息共享理念与施工企业实际需求认真对比分析后认为，施工企业特别是“四电”集成施工业务的特点和商业模式与制造、通信、一般服务等行业有着本质差异。工程项目不具备制造业产品工厂流水线作业的可复制性，不具备制造业批量产品的生产重复性和高度同质化，不具备制造业产品技术、工艺的标准化程度，不同于通信、服务等行业侧重于费用管控的模式，面临的客户行业分类和产品需求比制造、通信行业更具多样化。
符合企业实际是信息化建设的根本。目前，国内建筑施工企业推行业务财务一体化共享服务中心尚没有成功案例可以借鉴。电气化局集团从事铁路“四电”工程，工期紧、周期短、设计标准高、客户需求多样化，物资成本比重普遍在70%以上，成本发生地点极其分散，完全依附工程项目所在区域，其业务活动的关键点、集结点及控制点与施工现场高度关联，业务与财务需要整合。如果脱离业务财务 体化，构建财务共享服务中心将会导致以下情况发生，一是难以发挥财务管控功能：二是增加了迎审迎检风险及成本；三是“法人管项目”制度难以落地；四是业务财务不能有机融合。如果没有业务财务 体化作为基础，实施管控借助于组织架构和物理地点，业务活动与系统运行分离，则难以解决业务分散运行，相关系统不集成， “多张皮”相互排斥，以及信息孤岛、资源不能共享等问题，更无法满足企业管理提升和价值创造的需要。
为确保业务财务一体化综合管理信息共享平台适应企业长远发展需要，在电气化局集团的统筹部署下，从提升管理功能，满足就地审计、就地缴税和业主监管等需要出发，分析行业特点、业务特性、成本管控、业财融合等因素，按照“建设精益财务，推动管理提升”的指导思想和业务处理流程化、流程控制自动化、控制标准数字化、数字采集表单化的方向，及“一条主线、两个基础、三个转变、四位一体”的建设方针和“顶层设计、自主研发、协同建设、分步推进、全面应用、持续优化”的建设原则，制定了以全面预算为龙头、集中管控为核心、资金支付为关口和“四大系统、二十九个模块、六大目标”为内容的综合管理信息共享平台建设规划。
成立专业的研发团队。按照平台建设规划，电气化局集团联合软件公司成立了项目研发组，以理论研究为指导，按照“需求调研、设计方案、梳理业务、定制功能”的路径和一键式操作的“傻瓜相机”原理，集中业务和技术骨干上万人，召开各类研讨会议上千次，梳理流程2000多条，定制表单上万张，固化植入系统，联通业务数据，统一对接口径，优化处理规则，完善系统功能。目前平台门户搭建成功，四大系统无缝对接，二十九个模块有序上线。
该平台建设带给我们的深刻体会是：信息共享平台要高效运行。首先，推行财务信息化需因企而宜。虽然财务信息化是 种先进的工具，但未必服每个企业的水土。特别是不能买来软件公司产品就用，需要量身定做、切合实际、满足需求。其次，建设平台需要融入制度、流程、标准。构建业务财务一体化综合管理信息共享平台，需要夯实“流程再造、制度完善、标准统一”三大基础，并融入平台，从而实现以业务活动驱动财务管控，以财务管控倒逼业务活动规范的效果。再次，部门联动是业财融合的前提。要有效推进业财融合，必须以财务引领，各业务部门联动，才能为构建信息共享平台奠定基础。最后，安全管理不容忽视。平台存储了企业经营活动形成的大量财务与业务数据，安全保密至关重要，需要按照国家有关信息安全保密规定及技术规范，健全信息化安全保障体系。
财务人员得以解放，向管理会计、战略财务转变。对于企业日常事务性管理工作，财务人员正向“业务人员解决事务性问题、管理者解决技术性问题、领导层解决挑战性司题”的管理会计、战略财务转变，正符合经营管理型会计利用有关信息预测前景、参与决策、规划未来、控制和评价经济活动的功能。可以自豪地说，以业务活动驱动财务管控，以财务管控倒逼业务活动规范的良性互动局面在电气化局集团各个业务层面开始显现。
助推管理理念转变，精益求精的企业文化逐步形成。我们认为，精益管理是 种理念，更是一种文化。推行精益管理的重要前提是实现管理理念上的转变，在全员中营造精益求精的文化。电气化局集团通过全员应用系统，逐步强化员工“主动参与、精益管理”的理念，正在培育“全员参与、持续改进、精益求精、追求卓越”的企业文化。
打造出复合型人才和精细化管理团队，确保了精益管理举措落地。电气化局集团结合信息化建设和应用工程，细化业务分工，狠抓队伍培养，正在成长出一批具备先进理念、掌握T技术、通晓专业技能的复合型人才和 支精细化管理团队，确保了精益管理举措落地。
精益管理转型效果显现，企业管理和经济运行质量显著提升。电气化局集团按照分步实施、稳步推进、试点引路、全面推广原则，在选择代表性工程承包板块试点的基础上，随即在电气化局集团所属企业全面推广，成绩有目共睹．一是会计核算账套由571个整合为20个、对外报表自动生成率达90%以上、50%以上财会人员转变工作职能，同时，实现了零时差、零距离管理和一站式、标准化服务；二是确保了所有上线模块全部应用、所有单位上线使用、所有业务线上办理、所有支付凭证自动生成的“四个所有”，满足了就地业主监管、税务稽查、国家审计等要求；三是实现了账表、业务活动与财务运行、 “法人 套账”与集中管控、资金支付与成本费用控制、信息共享与分析预警、平台运行与精益财务的“六个一体化”；四是实现了工作效率、信息质量、预算管控、制度执行力、集中管控、资源配置效率、法人管项目水平目标的“七个提升”；促进了业务部门职能从事后反映型向价值管理型转变，经济运行从粗放管理向精益管理转变。
精益管理为企业发展提供了一条新路，信息系统与企业管理的有机结合无疑是最直接有效的工具。面对新的市场机遇和挑战，电气化局集团将在五个维度全面推行精益化管理工作。
财务组织精益化。一是成立财务共享中心，设置预算考核、资金结算、集中核算、监察内控四个分中心42个岗位，优化权限设置，集中出纳业务，上收网银密钥，远程处理业务，强化集中管控。二是以核算单元视角，细化业务分工，转岗会计人员，优化岗位职能，明确会计岗位与业务活动的对应关系，促使工作目标更加明确、内容更加具体、分工更加专业化、权责更加明晰化、业绩考核更加定量化。三是结合财务信息化建设，加快队伍建设，优化会计结构，培养集信息技术与专业知识于一体的管理角色的复合型人才。
全面预算精益化。一是从组织架构和预算编制、执行、分析、监控、考核等环节入手，完善配套制度，明确职责分工，建立各部门参与的协同联动机制。二是按照“自下而上、逐级审核、自上而下、层层分解”原则，统一编制规则，统一表单格式，统一数据口径，综合考虑影响成本效益的因素，夯实编制基础，解决预算编制数据不准确、编报不及时、业务量大等问题。三是借助系统模块，优化全面预算管理的事前预测、业务指引、过程控制、动态监测等功能，保证全链条的预算闭环管理得到落实。
成本管理精益化。完善内部定额，统 预算编制标准，逐级分解预算，层层交底责任，确保预算切合实际、责任落实到终端。系统融入先算后干、先批后支、单机单车、单项合同等管控理念和投标、采购、设计、生产、物流、服务等技术手段，优化责任单元划分、数量统计、价格平台、预算编制、核算分析、过程监控、科目转换、费用还原等功能。以单项合同和九大费用为基础，以责任单元为对象，支持多维度成本核算、控制、分析、评价，促进成本预算、核算、控制、分析精细化。
业务核算精益化。以提供精确信息、支持精细管理为目标，细分核算单元，完善辅助科目体系，规范业务处理。统一管理政策、核算制度、工作标准，优化基础设置。定制业务活动与会计记录同步处理、自动对账抵销、自动生成凭证、穿透提取、追溯联查等功能，统一数据采集、处理、交换等规则及核算口径与标准，支持业务单据自动生成会计凭证，业务数据自动转化会计数据。借助辅助核算功能，细分核算单元，支持成本、费用、劳务、物资、资产、薪酬、债权、债务、现金流等每笔业务、每个单元精细核算，提高业务和会计信息的准确性、时效性和完整性。
分析评价精益化。一是围绕经济运行主线，构建一套精细有效的监督检查、分析评价、考核奖罚体系，促使全员算经济账、全员落实责任、全过程控制风险。根据各部门、各层级管理需求，设置多视角、多维度、多元化的监督、分析、评价、考核等指标，构建经济运行“晴雨表”指标体系。二是以每项业务、每道工序、每个岗位、每项作业、每个环节为对象，统一规范评价标准，建立面向全员、全业务活动的监督考核机制，保证人人、事事、时时、处处有目标、有责任、有监督、有考核。在精细预算、精确核算的基础上，对各责任主体工作业绩进行过程监督、分析、评价、考核，促使个人价值与企业价值趋同，激发企业活力。
“雄关漫道真如铁，而今迈步从头越。”信息化建设只有起点没有终点。为实现信息技术与企业管理的完美融合，中国铁建电气化人将持之以恒加快信息化建设，与时俱进，开拓创新，持续推动管理提升，实现企业跨越发展，成就中国铁建之梦。
作者系中国铁建电气化集团有限公司副总经理、总会计师
◎本栏目主持人：李香玉