闫会霞
众所周知，作为三次经营中的最后一个环节，竣工结算是对项目整个运行周期效益情况的综合评判，是 审定终身，也决定项目的盈利与否。随着建筑市场竞争越来越激烈、透明度越来越高，一些业主从最初的一审二审，已经发展到三审和四审，越来越多的审核关卡，给竣工结算提出了更高的要求，如何在最短的时、司内完成艰难的“车轮式”审计，及时回收结算款，已经成为考验施工单位的“基本功”和”灵活性”的课题。影响结算工作的基本因素是什么？如何又好又快地完成结算？在实际工作中如何提高结算效益？
结算工作实施的顺利与否，一次经营阶段尤为重要，有道是“种什么样的种子，收获什么样的果实”。在实际合同签约中，往往忽视了《招投标文件》和《建设工程施工合同》中关于结算相关条款的约定。根据国家财政部、建设部联合下发的《建设工程价款结算暂行办法》建财[ 2004]369号约定：5000万元以上的项目，结算核对时间应该在接到结算书后60日内核对完成。
在这个阶段我们必须关注几个要点：一是结算的时间约定，通用条款和建设部都有规定，或选择合同默认条款，或约定结算的时间，通常在3个月内约定完成最终结算；二是结算的资料清单，一定要注意清单多列内容能否提供；三是结算的最终结论权在哪个层面，是业主代表、监理还是委托的咨询公司，避免多轮审计。
有人说“一百个人干不如一个人算”，此话虽有偏颇，但也反映结算工作和结算人员素质的重要性，在二次经营阶段，也是结算工作的重要阶段，是决定结算成败的关键。
结算策划要先行。结算策划要从合同签约阶段开始，从时间的要求、变更签证的时效、限价材料的审批等在合同中——明确；进场收到图纸后，要尽快进行图纸内部会审，结合各类做法，综合分析清单报价和现场施工条件后，从设计院入手，变更和修改一些做法，比如：回填土、防水做法、保温选择、外墙做法等等；施工阶段要职责明确，分系统、分部门、定时间落实责任；结算阶段要讲策略，分析业主的目标成本、及早锁定自身的成本及效益请款，还要结合应收账款情况，判断结算完成的时间和效果取舍。
结算人员的素质也尤为关键，结算工作由项目经理来牵头，商务经理来实施，结算人员必须熟知技术、经济、施工各个环节，还要懂得相应的经济法律、法规和政策；在专业技能上，能熟知清单或定额的计价原则，以及与之配套的各类解释，能熟练运用图形算量软件，并且动态掌握相关的造价信息；在基础资料准备上，要以合同为本，按照合同约定的时间和要求已经结算清单的目录，搜集整理各类结算资料：图纸、变更、签证、各类与业主的来往函件等等；结算人员要了解现场施工情况，一个不了解现场施工状况、缺乏基础技能的商务人员，面对审计的询司和审减项目，拿不出铿锵有力的解释，也说服不了审计，因此项目商务经理的任用是结算成功的重要部分。
项目履约作保障。要树立项目履约好、效益好的理念，现场循环市场，现场标准化程度高，项目品质就会好，项目品质好就会营造良好的合作氛围，各种变更和签证以及材料认价的办理就会顺畅，结算工作的前提是项目正常、顺利履约，按照合同约定完成了所有工作内容后，方可进入结算阶段，才能有利于工程款的回收，因此，干好项目、管好项目才是算好的前提。
基础资料是关键。要重视结算资料准备，项目从进场那天起，即进入结算准备阶段，而不是说到竣工验收后才开始结算，结算工作贯穿于全过程，是 个系统工程，因此，施工的各个环节和要素都要留下经业主确认的纸板盒影像资料，重点如下。
各类技术方案的审批要及时有效。对照合同，最好能让业主提供一份《监理委托施工合同》，熟知审批的权限，哪些资料是需要甲方代表签认的，哪些是监理代表签认的，避免结算时拿出的签字资料无效。
施工图预算是基础。项目商务人员一定要树立收到图纸即进入结算阶段的意识，项目施工图预算的编制要分阶段进行，可从基坑四大块、主体结构、二结构、机电安装、变签索赔几个阶段进行，预算编制及时不仅便于过程工程款的回收，也便于进行现场成本控制，如：材料的限额管理、分包进度跨支付，可以让成本管控有目标。
变更签证办理讲策略。目前多数的《建设工程施工合同》会约定变更签证的免赔额度，即变更签证超过这个额度之后才给予计量费用，要尽量规避这个额度。同时要建立台账制度，每月定期更新，，若合同约定需要过程办理签证金额的，过程要积极办理，避免错过时效。
限价材料要提前准备。进场后就要根据合同约定，分别将需要业主限价的材料进行摸排，将厂家、品牌、型号、价格进行分别统计分析，如果存在采购风险，及早与设计结合更换材料种类。
施工索赔要及时。索赔是结算工作的重要内容，当由于非承包的原因导致现场发生工期顺延而导致抢工或者特殊季节施工等情况发生时，施工单位可以提出索赔，从而保障施工企业的合法收益，通常索赔事件发生后双方会通过谈判、诉讼和仲裁方式解决。索赔事件发生后要注意几点：索赔事件的描述要有依据，经过监理和业主认可；索赔内容要清晰，是费用还是工期，金额要明确；索赔资料要符合合同约定的内容，如各类通知、会议资料、天气情况、现场施工条件影像资料等等；注意索赔的时效性，合同专用条款有约定的从其约定，未约定的执行《合同通用条款》。
结算体系要建立。结算工作牵涉项目的最终收入，直接影响项目最终效益，结算工作是一把手工程，项目经理必须首当其；中担任组长，要像重视现场履约一样抓结算，同样的结算工作，由项目层面主抓和由公司层面主抓执行，效果是不一样的，项目是合同的履约主体，直接面对业主和监理，更好沟通和协调，因此项目成立后要建立结算体系，从技术、工程、物资、财务、经营等各部门分工负责，从工程开工就谋划结算，结算工程就能成功一半。
结算资料要完整有效。结算资料在施工开始阶段就要开始搜集，工程进入竣工验收阶段，也是结算资料的装订整理阶段，招投标文件、合同、工程清单、竣工图纸、变更签证、各类技术方案、材料批价、往来函件、会议纪要、现场影像资料等文件都是结算资料不可缺少的内容，在此阶段要注意，一是各类资料的完善性，如签字权限、日期、先后顺序等等；二是结算资料分类分册装订，一定要关注图纸的版本，施工中可能会有多版图纸，装订的图纸要符合要求；三是结算资料报出时、司要满足合同约定。
结算目标要明确客观。结算资料报出前，项目要先锁定项目自身的成本，根据目前已经发生的成本，预计尚需发生的成本，包括财务费用、维修成本、后续现场经费等，同时要尽量掌握业主的目标成本，综合分析之后，确定结算目标，同时一并制定结算完成时间，这就需要与项目的收款情况结合，如果应收账款过多，而业主资金面很好，那就应该考虑以收款为主，结算时间就要提前；结算目标要客观，不能以支定收，也不能以结算效益掩盖管理漏洞。
结算分工要清晰到位。结算资料报出后，结算工作仍然是系统工程，不能全部压在商务人员身上，相应的技术方案解释、现场施工还原，都需要系统的支持，项目经理要组织主要人员分工负责，从商务对接、审计解释、资料补充等方面充分准备，为结算工作保驾护航。
结算过程要抓大放小。一个工程的结算，工程量核对是基础，变更签证少则几十份，多则上千份，如果因为一项小的争议结算就停滞，势必影响整体结算时间的把控，因此在核对过程中要抓大放小、求同存异。
总之，竣工结算是一个系统工程，贯穿项目始终，策划先行、重视过程、讲究策略，方可成就预期效益。
作者单位：中建二局第二建筑工程有限公司
◎本栏目主持人：靳明伟