文/耿晓薇 王道德
全面预算管理的特点
全面预算管理是一种系统化、集约化的管理模式，不是单纯的财务会计管理和对经营数据的简单分解，下达给各业务部门，而是服务于企业的整体战略目标的一种现代化管理，是对企业整体生产经营活动的一种综合规划，以企业战略发展目标为导向，是以经营责任考评为手段而完成战略发展目标的经营活动。具体特点如下。
全员参与，全过程管理，全方位考核。全面预算管理包括预算编制、预算批准、预算执行、预算监督、预算考核等过程，需要企业各部门的员工共同参与。企业战略目标通过预算管理的层层分解，分解至各个部门，再分解至各个岗位，通过管理制度的制定和执行，对整个生产经营活动进行规划和控制，生产经营活动的执行都是为了战略目标的实现。通过经营指标的设定，进行全过程监控考核，覆盖到管理的每一个环节，来实现全面预算管理的目标。
具有战略性、前瞻性、机制性。施工企业实行全面预算管理，应紧跟国家经济政策导向，积极与市场接轨，结合本企业发展现状，分析自身在未来发展过程中存在的优势劣势，制定科学合理的战略目标，并辅以可操作的管理制度和管理流程，可考评的经营结构指标，明确各管理层级的责权利划分，保证战略目标的实现。
企业经营指标分解。施工企业经营指标一般包括市场合同签订额、主营业务收入、利润完成、资金上缴、管理费用等，各业务部门根据工作内容进行指标分解，综合协调相互之间的业务衔接，既能起到业务流程相互支撑的效果，又能发挥各业务系统间监督控制的作用，例如：当年的市场合同签订额会影响主营业务收入，利润完成和管理费用的支出与资金上缴之间有内在联系，各业务部门通过数据之间的逻辑关系，能验证预算的准确性和合理性，为本年度预算的执行和下年度预算的编制提供参考。全面预算管理实施过程中存在的问题
管理层的全面预算管理意识淡漠。施工企业现在大多实施粗放型管理，实施集团公司、分子（二级）公司、项目部三级管理，集团公司作为一级管理层，下达年度经营计划给二级公司，二级公司与项目部签订经营责任书，下达年度经营指标，在建筑施工企业里，项目部是企业利润实现的实施部门，真正的精细化施工管理是在三级组织项目部，项目部既要完成自身的年度经营目标，还要上交管理费给二级公司，二级公司除了自己机关运营管理费用，还要上交一级公司管理费，保证集团公司机关的正常运营，完成集团公司的经营目标。经营目标如此层层分解，大家更加关注经营目标的完成，而忽略全面预算管理计划的执行、监督与控制。因为经营计划是粗放型的，预算管理是对经营计划的细分，对目标的分解更加具体、明确，落实到部门、岗位，更加具有可操作性、可监控性、可考核性，计划的落实依靠的是预算管理，计划一定要落实到预算才能具有可操作性，可控制性，作为集团公司和二级公司往往忽略的就是预算管理，关注的是指标的完成，而项目部更加注重的是自身经营计划的完成，对预算管理的宏观性认识不足。
管理组织薄弱，管理人员业务素质单一。对预算管理认识不足，对预算管理的组织设置也不够重视。因为管理费用的预算控制设在财务部门，所以预算管理的职能设置也就设在财务部门，殊不知，预算管理涉及到的业务经营活动的计划执行及控制调整在财务部门不能及时反映，而且财务部门对业务知识的不熟悉也可能造成反馈情况不及时，错过了计划调整的机会，使得管理滞后，因为计划的调整引起的资源调配需要业务部门的组织协调，使得预算管理流于形式。而且财务人员偏重财务管理，只是注重数字的归集整理和计算，不能分析数据的内涵，失去了对预算管理计划性意义。有的企业编制预算时缺乏综合性，各业务部门只参与自己部门的职能内容的编制，未进行横向沟通，执行起来监督控制不利，横向衔接不顺畅，也是造成预算管理流于形式的原因之。预算人员责任心不强，对预算工作重视不够，提供数据不科学，也造成预算管理工作不利。
打破管理瓶颈的措施
健全业务组织架构及网络，建立监督机制。完善的组织架构应该包括预算批准机构、预算编制机构、预算执行机构及预算监督机构，各企业根据自身经营模式的不同设置相应部门。以有限责任公司为例：股东会设置预算批准委员会，负责审批年度全面预算方案，董事会设置预算编制委员会，负责制定全面预算方案，经营层作为预算执行机构，设置预算管理办公室，可以在财务部门，也可以在经营部门，预算执行过程和结果接受董事会的监督，董事会可以设置监督委员会，负责年度预算执行情况的监督和实施改进。
研究国家政策导向，制定企业战略目标。企业的发展依托国家政策，国家对基础建设投资的政策直接影响着企业发展战略的制定，建筑施工企业尤其如此，比如，国家对基础设施的投资，对高铁的投资，对水利工程的投资，都是引导企业发展的方向，企业对投资市场的占领，意味着企业生存的能力。
优化人力资源配置，提升人员综合素质。全面预算管理工作不是单纯的工程预算，也不是单纯的费用控制，所以要求预算管理人员业务管理能力较强，综合素质较高，不但有企业管理知识，还要有施工业务知识，财务管理知识，金融税务知识，综合组织协调能力，与建设单位、监理单位、勘察设计单位、金融税务单位、政府行政主管单位等相关人员的沟通交流能力。这就要求管理人员在日常的工作和学习中锻炼充实自己，丰富学习内容，拓展学习的深度和广度，关注国家经济政策，分析政策导向。熟悉相关的法律法规，研读《建筑法》《招投标法》《会计法》《税法》，尤其是现在面临营改增的税制大改革，施工企业如何应对，在日常管理中如何考虑依法纳税。
实施动态控制，注重过程管理。施工行业的特点注定了过程控制要实施动态管理，仅以工程造价为例：建筑行业资源人材机的价格主要受市场调节，近年来，人工费的涨幅很大，材料费波动不可预料，机械费呈下降趋势。随着工程量清单计价规范的推广普及，定额计价逐渐退出施工行业的计价范畴，现行的计价软件逐渐引入市场材料价格，实时进行造价的调整，在全面预算管理中有很好的效果。各类计划调整实时跟进。
项目成本是全面预算管理的基础，是开展经济核算、加强成本控制的基础，也是企业预算管理的重点和难点，因为项目成本周期长，随市场波动大，控制难度大，重视项目成本在过程中的归集整理，在实践中总结如下做法仅供参考。
招投标阶段。对于建设单位提供的招标清单工程量应核对，根据图纸设计深度和工程清单中对工程内容的描述，重点关注暂定材料价格和暂列金额部分，预测施工过程中可能变更的分部分项工程，在招标答疑时应要求甲方予以澄清说明，以便为工程中标后签订合同竣工结算做准备。报价说明中对一些模糊不清的地方应予以说明。对于政策性调整的文件应在合同中予以注明，涉及税务调整、会计准则调整的部分应严格按照国家法律法规的要求。
施工阶段。重点关注施工前期的场地准备情况，是否达到合同要求的五通一平，图纸是否及时提供，甲方开工手续是否办理，甲方资金是否到位，甲方开工许可证是否办理，这些甲方的因素会造成施工方的窝工，如果不及时处理，收集资料，留存依据，若等到结算阶段，索赔起来难度很大。过程中气候因素的影响、周边施工环境的影响、社会因素的影响等因素也要实时关注，总之在施工过程中，只要出现不利于施工计划按时完成的因素，就要结合经济效益的影响，使成本降到最低，保证施工方经济效益。
竣工结算阶段。工程竣工后，应及时归集成本，并视具体情况预测结算费用、后期维修管理费用等，做到成本封口，做到不丢不漏，完整合理。根据实际成本的发生情况，全面梳理结算资料，做到结算资料详实准确，有理有据，以此控制预算费用的合理性。
总之，全面预算管理是实现企业管理标准化、科学化、规范化的重要管理模式，在资源有效配置、整合方面具有指导意义，实施全面预算管理，能降低企业风险、规范企业内部控制、协调企业业务流程衔接顺畅，提高企业盈利能力，增强经济效益。
（作者单位：河北建设集团有限公司）