文/陈永斌 徐根连
制定战略、描述战略、衡量战略、管理战略构成战略管控的组合拳，战略地图、平衡计分卡、全面预算及绩效考核无疑起到了积极作用。信息化时代，施工企业除了“图卡表”管理战略外，信息化工具作为战略落地的“器”愈发重要，“图卡表器”组合为施工企业战略落地提供了一种系统思维和一套工具支撑。
近年来，随着施工企业项目管理信息化的推进，项目级的全面预算管理即标后预算已为广大施工企业开展并深入应用，取得了项目管控的积极效果。随着施工企业规模扩张，业务多元，公司级或集团级的全面预算管理逐渐有了应用需求，不少施工企业陆续开展了全面预算管理信息化，部分企业通过引入全面预算管理信息化规范了管理、提升了效率、管控了风险等，但部分施工企业由于线下全面预算管理基础薄弱，线上的全面预算管理更多的是复制线下的全面预算管理模式，止于效率的提升，支持企业战略落地时显得力不从心。
全面预算管理常见问题
规律认识障碍。由于工程施工行业的特殊性，项目数量少但单个项目合同额大，项目承揽的不确定性较大，不像制造型企业有较为准确的市场预测。初次推行全面预算管理的工程施工企业如果套用制造型企业的全面预算管理模式可能触碰到销售预算难做的困惑，如果不能把全面预算管理的思想和工程施工行业的特殊性结合起来，全面预算管理在工程施工行业会遭遇到很多阻力，目前众多施工企业对全面预算开展持谨慎态度可能也有这方面的顾虑。
战略弱关联。现实中很多中小施工企业战略仅碎片式存在于董事长或一把手的大脑里，甚至战略缺失，对企业未来3～5年的发展方向、目标、途径、步骤和速度等缺乏系统梳理，更谈不上在企业形成战略沟通和共识，年度经营计划的编制也只是看一年做年，年度指标和战略目标缺乏关联，基于这样的年度预算编制多属近视行为，不能说明经营行为和战略资源配置的逻辑关系和优先次序，战略性资源配置存在定的盲目性。
组织协同乏力。施工企业编制全面预算的时候，各种指标如收入、成本、费用及现金收支、应收应付等必然存在逻辑关联和勾稽关系，在平衡和调整预算的过程中，强化部门沟通，倒逼相关部门调整年度工作计划和策略措施，优化配置资源消耗，围绕企业目标优化部门年度工作计划，本是企业进行战略沟通、达成共识、组织协同的过程，但现实中，很多施工企业在全面预算编制过程中，将预算管理仅仅当做是财务部门的事情，业务部门之间缺乏协同，全面预算沦落为财务部门的数字游戏。
缺乏系统平衡。囿于传统的以财务为基础的全面预算管理，施工企业在编制全面预算的时候，主要围绕企业年度内的财务目标和指标，强调收入、成本和利润等量化指标，容易忽略企业文化、IT建设和运维、人力资本增值、业主满意度、分供商满意度、员工满意度、技术创新和一些流程指标等，并不能综合地反映企业运营状况，容易在财务和非财务、过去和将来、结果与驱动、外部和内部等维度上把握不好度，失去平衡，诱发短期效应。有些施工企业为完成当年董事会下达的经营目标，可能缩减长期才能见效的人才培养和信息化建设等投资，无异于杀鸡取卵，对企业长远发展极为不利。
重编制轻管控。预算编制大张旗鼓，预算执行监控偃旗息鼓，预算分析考核流于形式是很多施工企业全面预算管理的现状。不排除如下原因一是预算管理基础薄弱，施工企业传统粗放管理习惯导致一些企业没有经验数据积累支撑，预算定额不完善，编制预算不乏拍脑袋决定、拍胸脯保证、拍大腿后悔、拍屁股走人的现象；二是预算编制缺乏协同、编制方法不合实际，存在系统缺陷，预算无法执行；三是预算管理模式没有理顺，不与考核奖惩挂钩，责权利格局和配套的体制机制设计不适应当前的预算管理模式。
缺乏工具支持。以项目为主的施工企业做全面预算编制时，经营预算中的成本预算多直接从项目标后预算中提取数据，预算项细化设置要求项目标后预算的预算单元更细，比如工程分包成本要细化到某班组，需要项目部标后预算中分包预算在工程量清单分解的基础上进行，精细管理是绕不开的坎，多业务板块、多预算项的设置和归集、业务科目和财务科目的细化对接、多维度的区隔和查询等，全面预算的精细管理离开信息系统工具的支持，恐怕会陷入庞杂数据的泥潭，预算推行很容易搁浅。
BSC的思想
BSC即平衡计分卡，是一整套战略管控思想，也是一套可操作落地战略的管控工具，在企业战略目标分解和管控方面有着积极意义。BSC本身作为全面预算管理中化战略目标为预算指标的一种工具，蕴含了丰富的管理思维，闪烁着易经中阴阳相生、中庸之道的平衡、中医蕴含的系统性思维等东方智慧。
关联思维。全面预算管理作为一种战略落地的工具，须把战略目标和全面预算中的各个量化指标用逻辑强关联，这些指标就是制定预算的基础，让每个指标数据必须源于一孔，而不是来路不明。比如某个项目部的成本预算，必须对应相应的资源消耗，资源消耗必须来源于业务活动，消耗资源的业务活动须和项目部的计量收入存在勾稽关系，项目部的各种成本费用和收入又须服务分子公司的统筹协调和局部平衡，分子公司或业务单元的各个指标在集团总部进行整体协调和平衡，好比一颗参天大树，其枝叶花果总能追根溯源。
平衡思维。资源有限能力有别，施工企业在定目标配资源时，既要考虑当期目标实现，又要考虑长远目标的达成，做持续发展的准备，如员工培训、IT建设等长远投资如何在当年分配预算，做到远近平衡；既要考虑结果，也需要明白是什么因素导致了结果，关注驱动因素;关注外部指标如股东、客户的同时，也要练好内功，比如运营改善、流程优化、学习成长等，做到内外兼顾；关注量化的战略承接指标时，也要紧盯定性指标。通过分配权重的方式把握各个维度指标的平衡，让企业协调持续发展。
全局思维。不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。全面预算不仅包含覆盖全业务、涵盖全过程、全员参与的三全工程，也要求企业具备全局思维，即看宽、看远、看透。看宽，即平衡计分卡不只是目标分解细化的工具，更是一种战略视角，站在全局的高度去审视企业，是一个战略管理系统；看远，即不能仅仅关注当期的财务指标，更需要长远的眼光看企业发展的可持续性；看透，即不能关注表面的数据层，还要吃透数据之、司的逻辑关联，看清预算数据和战略目标之间的逻辑关系。
融合BSC的全面预算管理助力战略落地
要想让全面预算管理起到战略落地的作用，需要系统来保障，既要有明确目标、体制机制配套、人才队伍和企业文化，也离不开工具支撑等，可概括为“114”模式，即一个目标，一套逻辑，四大保障。一个目标即企业战略目标，包括一脉相承的年度经营计划等，是全面预算管理的起点；一套逻辑即战略目标细化分解的逻辑体系，蕴含了相互支撑、相互关联、相互平衡、主次分明的系统思维，是连接目标和资源的桥梁；四大保障即组织保障、人员保障、资源保障、IT保障。
梳理战略。很多施工企业并没有完整意义上的战略，有的也只是模模糊糊、断断续续、杂乱无序地存在一把手的大脑中，高层之、司少有战略沟通，更谈不上战略共识。全面预算作为一种企业战略管控工具，逻辑起点源于战略，如果没有符合企业内外环境、资源能力价值观匹配的战略依附，放在三至五年的长周期审视，全面预算就会沦为耗时耗力耗材的三耗的数字游戏。要搞全面预算管理，拓宽视野，跟随国家战略，把握行业发展趋势，找到企业的生命支点，透析企业核心资源能力和企业文化，梳理出能落地的战略规划，为全面预算的开展提供指路明灯和编制依据。
理清逻辑。战略一旦明确，路径方向和目标就定了，如何管理并实现战略目标成了工程施工企业的头痛问题。不能描述就不能衡量，不能衡量就不能管理。描述共识战略的战略地图、化战略为行动的工具BSC不失为个很好的工具。河北某工程施工企业运用平衡计分卡的思想把公司战略目标分解细化，2011年提出“70503”的口号，承揽项目70亿元，完成产值50亿元，利税合计3亿元，财务指标考虑了项目承揽、产值、利润等，内外环境分析后结合财务指标下达新市场开发、业主管理等市场指标，以此逻辑，分解制定项目管理等内部流程指标和员工培训、IT建设、文化建设等学习成长指标，通过指标在业务单元、组织层级、职能部门的分解，定目标、定策略、定计划、配资源，业绩管理取得良好的效果。
组织协同。通过逻辑分解，全面预算责任到岗，目标到人，依据业务流程和管理流程确定全面预算管理的组织机构，以事定责，以责定权，事责定薪，理清平衡责权利，在企业各个业务单元、各个职能部门、总部分子公司和项目部各层级间等形成全面预算管理的责任网络体系，文化建设配套上，体制机制同步走。福建某路桥施工企业在全面预算编制的过程中，N上N下的编制和平衡预算的过程中，全体员工不仅对自身的责任预算加深了认识，也打破原先事不关己高高挂起的习惯，认识到自己的工作在企业整体目标中的地位和作用，增强了责任感，提高了预算的参与度和认同度，感觉自己工作更有意义了。
人员保障。施工企业推行全面预算管理信息化是一项系统工程，无论在全面预算的管控思想、架构设计、技术层面，还是战略预算考核的闭环衔接、推进落地，人的作用不容忽视，没有透视全面预算管理本质和推进信息化落地智慧的主导者，全面预算恐怕不会一番坦途。作为专业性很强的管控手段，全面预算也需要精于此道的财务专家和业务骨干深度参与，以便更好地化企业管控思想为管控模式和管控流程；作为工具手段，全面预算需要每一个员工参与进来，需要用工具编制、使用、监控、分析预算，规范透明的管控手段难免触碰到某些人的奶酪，如何调动员工参与预算管理的积极性，做到激励相容，需要变革智慧。
资源保障。全面预算管理不仅有战略沟通共识的作用，也需要根据业务的需要配备资源以完成目标，预算不是卡压，不是对数字的控制，而是积极有为，通过合适的资源去做事，通过做事达成经营目标。企业如果在最优行动方案下缺乏必要的资源支持，势必影响到企业目标的达成，要么调整目标，要么优化模式、改变策略等，甚至是变动人事等来寻求资源和目标的匹配。笔者接触过一些施工企业，因为总部项目管理人员不足，项目承揽后只能借助社会资源，以联营方式完成项目；部分施工企业走轻资产策略，工程分包采用大包模式或者只控制主材的扩大分包模式，把重资产经营如工程机械设备交由社会完成。
IT工具支撑。早期的全面预算管理通过建立各种管理台账，配备专人进行预算数据和实际数据的记录、监控、归集和查询，随着企业业务规模的扩张和业务的多元，以及企业对预算管理精细化的要求，业务科目和财务科目细化对接等，传统的全面预算管理方式不仅面临人工成本高、素质层次不齐、容易出错、统计效率低下、报表不及时等问题，而且还存在走关系等人为因素的负面干扰，借助信息化工具，不仅预算编制更加便捷、高效，预算分析更加多维、直观，预算管控方面，各种预算相关数据如年度预算额、本次使用额、累计使用额、本年可用额等都能追溯查询，还可以灵活设置风险预警规则等，起到降本增效控风险的管控作用。
（作者单位上海同爻土木工程管理咨询有限公司、福建省第一公路工程公司）