建筑是凝固的艺术，每一个建筑产品都是技术与艺术的结合，独一无二。建筑人的工作就是融汇已有知识和经验，创造性解决施工生产中出现的新问题，是一个不断将知识运用于实践并在实践中检验和提升知识的过程。
鲁贵卿
中国建筑股份有限公司总经济师
一个有远见的民族；总是把关注的目光投向青年：一个有远见的政党，总是把青年当做推动历史发展和社会前进的重要力量。同样，一个有远见的企业，也会将自己的发展大业系于青年，因为，青年身上与生俱来的激情、好学、创新的特质，决定了青年智则企业智；青年强则企业强。与此同时，青年员工具有价值取向多元化、缺乏工作技能与职业经验等特性，如何发现、培养、造就一批数量充足、结构合理、素质全面、作风过硬的青年骨干人才，形成广大青年快速成长、各类青年人才竞相涌现的良好局面，帮助青年员工明确职业生涯发展方向和成长路径，使其在企业文化感召和发展战略引领下，实现个人与企业的共同发展，也是摆在所有企业面前的重要课题。本文试结合笔者在中建五局工作的实践谈谈建筑施工企业青年人才培养的做法与体会。
青年成长有着共性的规律，但不同行业的青年成长有着不同内涵和特点。建筑是凝固的艺术，每一个建筑产品都是技术与艺术的结合，独一无二。建筑人的工作就是融汇已有知识和经验，创造性解决施工生产中出现的新问题，是一个不断将知识运用于实践并在实践中检验和提升知识的过程。相比其他行业，建筑业提倡“学中干，干中学”，更注重实践在青年人才成长过程中的作用。人才成长是岗位实践、自我学习与脱岗培训三个方面相互作用的结果，三个方面起的作用比例大概为70%，20%，10%，这就是人才成长的“721规律”。脱岗培训与自我学习是“知”的过程，岗位实践是“行”的过程，青年人才成长必须强调“知行合一”，强调实践在人才成长过程中起主导性、决定性的作用。同时，必须清晰与企业发展战略相匹配的人才发展战略，适应企业快速发展的需要。
基于对青年人才成长规律和企业人才发展战略的清晰认识和把握，我们提出了在全局实施“青苗工程”的战略举措，推动实施以“青苗计划”为主要内容的“接班人计划”，营造人才成长环境、完善人才成长机制、创新人才培养方式、助力青年人快速成才，为企业持续健康发展提供不竭动力。
大力营造青年人才成长环境
“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，叶徒相似，其实昧不同。所以然者何？水土异也！”外部环境是人才的成长至关重要的保障。中建五局如何在价值观多元化，良莠不齐的今天确保青年人才成长为“橘”而不是“枳”呢？ 大力营造“公开、公平、公正”的制度环境。坚持公开、公平、公正的赛马机制，让“能者上，庸者下、平者让，错者罚”。树立业绩导向，将竞技体育的机制引入到企业管理实践中，通过公开竞聘、民主测评、业绩评价、组织考核等多种方式，在全局范围内甄选企业领导班子、项目经理、项目管理班子后备人才队伍，完善各级领导班子后备人才库建设。形成“愿干事的给机会、能干事的给舞台、干成事的给奖励、干错事的给处罚”的良好氛围。积极、健康、向上的人际环境能够让员工避免不必要的内耗，能够做到心无旁骛，集中精力谋事、干事、成事，团结一致，协同联动，提升员工队伍的战斗力。
大力营造“积极、健康、向上”的人际环境。员工之间、上下级之间倡导积极沟通、相互支持、和谐互助；倡导尊重贡献、崇尚简单、快乐工作；倡导君子和而不同，既强调和谐相处，又强调坚持原则，使员工关系建立在公平正义和统一价值观与企业发展目标基础之上。工作上互相补台、生活上相互关心，形成团结向上、生动活泼的良好氛围。同时，要有科学的方法评估人际环境的状态，主要是通过个人考评中的德与廉，集体考评中的群众公论来实现，及时发现“害群之马”，并适时纠偏，保障人际环境的良性发展。
大力营造“以苦为乐、助人为乐、知足为乐”的思想环境。近十多年来，我们始终把加强企业文化建设作为企业战略任务来抓，把员工队伍的思想建设作为企业发展常抓不懈的重要工作，每三年就会进行一次大的思想建设行动，一次思想行动持续三年。2003年，企业处于扭亏脱困做大做强的时期，在企业内部建设“信心、信用、人和”三项工程，确立“以信为本，以和为贵”的核心价值观；2006年，提出来“立德、立人、立业”的企业使命，把“立德”放在首位；2009年，企业经过浴火重生，创造业界奇迹的时候，我们从居安思危、推动企业持续发展的角度出发，推进正确处理“公与私、是与非、苦与乐、言与行”四组关系。提倡大公无私、是非分明、以苦为乐、言出必行；做到先公后私、是非明白、先苦后乐、少说多做；批评公私不分、是非模糊、计较享乐、只说不做：惩处损公肥私、是非颠倒、贪图享受、言行不一。2012年以来，大力弘扬以“忠诚不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、言行一致的作风、以苦为乐的境界、关爱群众的美德”的“超英精神”，推动企业在“十二五”期间的转型升级和科学发展。
大力完善青年人才成长机制
坚持有培养必有考核，考核必定兑现。青年员工在发展各阶段必须达到培养目标、考核合格方可进入下一阶段培养，考核过程坚持“评价”与“考核”结合， “评价”是由领导、同事、工作相关方对青年员工的品德、素质、能力、服务态度与管理行为的定性判断与反馈， “考核”是根据预先设定的目标对工作结果的一种核定和判断。考核后一定要兑现，光考核，不兑现，就失去了考核的含义，也达不到通过考核促进业绩提升的作用。
坚持根据青年员工不同发展阶段，所处业务线条的不同特点和培养重点，制定不同的培训任务包。青年员工培养坚持专家型的技术人才和综合型的管理人才培养同步进行。专家型技术人才指在项目生产管理、技术管理、安全质量、物资管理、勘察测量、人力资源、合约法务等领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在项目和企业管理中具备全面知识，有较高管理水平的人才。专家型技术人才和综合型管理人才都应具备“T”型知识结构，“T型知识结构不仅在横向方面有广博的知识面，而且纵向方面要有较深的专门学问。
大力创新青年人才培养方式
根据不同时期的发展特点，青年员工成长可以分为新员工阶段、基层员工阶段和核心员工阶段。
新员工阶段。为期一年，培养目标是尽快完成由学生到职业人的角色转化，了解建筑施工企业与项目工作环境及特点，了解并认可企业文化，为下一阶段独立完成岗位工作做好准备。培养方式包括以下几个方面。
开展分层次的新员工的集中培训，局层面集中培训内容包括军训、企业入门知识、企业施工现场参观等项目。军训、入职仪式以锻炼学生坚强意志、增强团队凝聚力为目的，企业入门知识及现场参观的目的侧重于企业文化宣贯、增强新员工的荣誉感及青年员工角色转变引导等，内容包括企业文化、企业战略、职业道德、职业生涯辅导、商务礼仪、安全教育、公文写作等。二级单位集中培训侧重于提升青年员工对本单位的认知，学习单位的规章制度等。内容包括本单位历史、概况、人力资源基本制度、企业财务制度、岗位责任制度、项目管理、合约法务管理、信息化管理等。项目部的集中培训侧重于安全教育、项目情况介绍、工作流程、团队建设等。
下班组锻炼旨在帮助新员工全面深入了解施工工艺流程、熟悉操作程序，掌握基本施工作业技能，培养对施工具体工序的认识，加强理论与实践操作的结合。同时培养新员工吃苦耐劳的工作精神，帮助其适应公司管理和安全文明施工需求。新员工进班组学习耍注重理论联系实际，努力践行“三问、三学、三锻炼”； “三问”即上问、下问、互相问； “三学”即学工人操作、学项目管控、学业主管理； “三锻炼”即锻炼身体、锻炼毅力、锻炼思维。
实施“导师带徒”，由所在单位或部门的领导担任新员工“成长导师”，同时挑选具有一定工作经验、具备较高的理论水平与实际操作能力的骨干员工担任“专业导师”，帮助指导青年员工树立职业理想、塑造职业道德、提高职业技能。
基层员工阶段。一般持续4～5年，熟练掌握岗位涉及的法律、法规、规范和标准，掌握本专业领域的理论与方法，能够独立地、较好地完成岗位工作，完全符合某一专业技术岗位的要求，并且对与本线条相关的知识有比较深入的了解，做到协同联动。培养方式包括以下几个方面。
鼓励员工通过参加社会考试、培训等方式获取各类对个人职业发展和企业生产经营有利的执业资格证书，保证参加考试的员工有适当复习和考试的带薪假期，并有计划地开展各类取证培训班帮助员工通过执业资格考试学习，对于通过考试的员工根据证件管理办法予以奖励，并优先提供职业发展机会，在竞聘上岗和提拔晋升方面优先考虑。
直接上级负责青年员工的培养和工作辅导，并积极为其提供平台与机会。辅导的内容包括：针对青年员工岗位工作要求，对岗位能力、素质、技术进行辅导；针对青年员工岗位绩效目标、实施过程及结果进行辅导；针对青年员工的工作、生活、学习状态给予帮助与辅导。
青年人才通过轮岗可以培养其全面工作能力，使青年人才积累多岗位的工作经验，为后期的职位晋升打下良好的基础。轮岗方式包括：调动轮换，即脱离原有岗位，跨专业、部门或区域轮换岗位，是岗位的完全轮换。兼职轮岗，即在不脱离原工作岗位的前提下，通过兼职、增加工作任务的方式进行轮岗，是岗位的叠加轮换。
核心员工阶段。是将青年员工培养成为满足公司发展需要的项目专家型技术人才和综合型管理人才。增强复合知识和经验，提升综合素质和能力。培养青年骨干员工的领导力、资源统筹能力、沟通能力、危机处理能力和团队管理能力。培养方式包括：
开设项目经理与专业技术人员培训班，采取与高校联合培训、案例教学的形式，集中项目经理系统学习生产、安全、质检等项目施工知识。集中组织专业骨干人员系统学习安全质量、商务合约、施工管理、技术管理等知识和理念，拓宽工作思路，创新工作方法，提高工作效率。
选拔部分优秀青年骨干代理项目班子岗位职责，行使目标岗位职权，提前进入角色进行锻炼。为代理项目班子配备经验丰富的资深项目班子成员作为导师，与代理项目班子就目标岗位所需的专业技能和任职资格要求，共同讨论分析与目标岗位所需素质及能力的差距所在，制定具体的、可考核的个人培养计划。
实施有计划的项目／机关工作岗位轮换，将处于青年员工成长的关键时期的项目青年员工安排到公司机关挂职锻炼，将机关的青年员工下放到生产一线，目的是让青年员工及早就对企业的生产一线情况和公司的生产经营都有比较深刻的认识，在将来的工作中才能从不同的角度考虑问题，确保决策的合理性与正确性。
定期召开“青苗人才座谈会”，各二级单位组织召开分届别青年员工座谈会，为青年员工搭建沟通和交流平台，倾听青年心声、交流工作体会、分享学习心得，了解青年员工职业诉求，引导职业发展，解决青年员工困难。将青年员工座谈会办成“上下沟通的平台、交流学习的讲台、展示实力的舞台、思想碰撞的擂台”。
大力实施“接班人计划”
人才的素质，特别是核心员工的素质，决定着一个企业的发展。虽然我们反对精英文化，但精英的作用不容忽视。 “青苗人才”是针对毕业入职3—5年的各类青年人才中的优秀分子建立的优秀人才库，是实施转型升级、跨越发展的生力军与突击队。 “青苗人才”培养计划，主要采取“集中培训+导师带徒+岗位锻炼+网络学习+技能竞赛”的方式进行，各单位根据实际需要有针对性地选择培养模式。
通过实施“青苗计划”，青年人才队伍建设的责任感、使命感明显增强，工作积极性和主动性明显提高。“青苗计划”自实施以来，共选拔中层干部以上岗位96人，进入二级单位领导班子的共6人，进入三级单位领导班子的41人，担任二级单位部门负责人60余人；截至2014年，80后项目经理达350余人，占项目经理总数的58%，年轻人成为企业的骨干力量，青苗人才结构进一步优化。2008年以来，青年才俊竞相涌现，共荣获国家级奖项7项，获评省部级以上优秀集体30余个、先进个人40余名，其中：许宁获评全国“最美青工”、陈长被评选为共青团十七大代表、27岁青年项目经理欧永峰被授予“全国五一劳动奖章” “吴冬生青年文明号”成为全国唯一一个以项目经理名字命名的青年文明号，青苗人才队伍质量得到进一步提升。
青年是我们事业的继承者，青年是企业发展的未来。青年人才的培养不论在国在企都是事关全局的大事。而在企业青年人才的培养中，总结人才成长规律是前提，找到人才成长成才的基本规律，才能有的放矢地开展培养工作；优化人才成长环境是保障，唯有充满正能量的环境才能抵抗外部不良因素的影响，造就具有正能量的社会栋梁；完善人才培养机制是关键，青年人才是最具有可塑性的群体，通过分层分类的培训、公平公正的考核、竞争性的遴选机制，不但培养了青年员工的操作与管理技能，还做实了企业文化；创新人才培养方式是核心，根据青年成长规律，按不同阶段的特点辅以创新培养方式，加速青年员工成长成才，助力青年员工由青苗长成参天大树，长成蔚然深秀的丛林。
本栏目主持人：李香玉