由于EPC模式的固有特点和风险，总承包商在营销阶段的组织管理和营销策划就显得尤为重要，它关系着是否能在日趋白热化的国际工程市场竞争中拿到订单，并拿到大的、好的订单。
FPC总承包营销组织架构
科学合理的营销组织架构和人员素质是成功承揽EPC总承包工程的保证。有经验的承包商会根据项目特点从介入项目伊始就做好顶层设计和组织架构，并选派综合能力强的商务管理人员和富有国际工程经验的技术团队。
营销组织要求。EPC总承包营销需要商务、设计、施工、供应商、运营商和代理等团队的参与。总承包商可以是单个公司或多个公司的联营体，以上各个团队或者是联营体成员，或者是联营体潜在分包商。各团队需要在项目营销不同阶段介入或选定，一般来说可根据商务先行、设计跟进、施工配合、供应商支持、运营商参与、代理全程协助的原则逐步推进营销工作。如图所示。
团队能力及目标。项目领导小组。大型国际工程EPC总承包项目前期商务运作、建议书编制和合同谈判是复杂和漫长的工作，需要强有力的组织、协调和执行力。一般由总包牵头方成立项目领导小组，由设计、施工、运营和供货等单位或部门的领导组成，负责人员安排、出国考察、重大商务活动和报价确定等重大事宣。
项目营销经理。项目营销经理是项目营销负责人，一般由总包牵头方境外机构负责人或国内总部主管某国别或片区市场的负责人担任。项目营销经理应该始终对所在国别市场的业内信息保持高度敏感性，密切关注潜在工程项目，选择有实力的代理，研究竞争对手，在重大问题上为项目领导小组提供指导性意见，从融资、商务、技术等各个层面积极推进项目。
设计团队。设计团队在项目前期为技术主导，应在项目立项后成立设计总体组，总体组由总体、副总体和各专业工程师组成。总体组全体成员应具备英文听说读写能力，总体应选派责任心强、组织能力强、具有较广的专业知识面的人员担任。一个优秀的总体是设计总体组工作高效有序的必要条件，总体应在营销过程中重点关注项目规划和功能定位、线站位确定、经济分析合理性和精心组织完成技术文件编制。
商务团队。商务团队是项目营销龙头，由总包方牵头单位选派人员组成。商务团队应精通英语、融资流程、商务部、经参处和各商会手续办理，精通FIDIC合同条件，在建议书编制过程中提供商务支持，为报价提供税费、保险费、银行手续费等方面数据服务，并主导合同谈判。
施工团队。施工团队在营销阶段提供详细报价、技术方案支持和分包决策服务。施工团队应有丰富的国际工程施工和报价经验，提供重大施工方案和大型设备选型服务，并主导土建工程预分包工作。在建议书编制过程中负责施工组织设计编制，施工计划筹划和临建工程的布置，既要在报价中充分考虑项目风险还要确保报价的竞争性。
运营方。如果项目由中资银行融资，中国商务部一般会要求EPC工程涵盖运营服务，或者业主鉴于首次采用中方供货会要求总包方提供运营（或运营监管）和维保服务。运营方应具备成熟的运营和维保经验，并在营销过程中参与建议书编制，负责运营和维保报价，协助相关技术谈判工作。
供货方。EPC工程项目的采购费用会在项目报价中占有较高的比重，因此供货方在项目营销阶段就积极参与其中。供货方应熟悉设备进出口、海运、海险和项目所在国清关基本知识，确保通号、机电、机车或大型机组能满足国际标准规格并提供竞争性价格，并就项目联调联试和试运行工作提供营销阶段的服务。
律师团队。律师团队在项目营销阶段提供法律咨询服务，确保合同以及将来项目实施的合法性。律师团队应具备国际法务和当地国相关法律法规知识，具有国际工程法律咨询经验。在合同谈判阶段确保合同及条款的合法性，并协助合同谈判工作。
营销策划
国际工程EPC营销是一个复杂的多阶段过程，应在营销过程中明确各阶段任务，并与业主沟通协调一致，取得业主信任和认可，制定阶段性工作计划和目标，通过阶段性任务的实现逐步达成最终合同。
跟踪决策阶段。项目总包方商务团队在此阶段选择得力代理和能尽快落地的项目，研究当地国近期发展规划，了解业主或政府对项目的态度，掌握项目进展情况和现有研究成果，对项目前景作出初步判断。在收集好项目立项材料、预可研和可研材料、测绘资料、地勘资料和地址水位资料（如有）后，整理材料，编制国别分析、项目报告和项目指导性意见，报总包方公司总部决策。总包方公司总部应由主管领导和主管部门牵头组织项目评审，上下统一意见，研判项目融资、技术、商务、实施等方面可行性，最终决策是否立项开展营销工作。
营销顶层设计阶段。决策立项开展营销工作后，总包方就该项目拟定战略性合作伙伴（国内外），通过接触谈判确定项目商务、设计、实施、供货、运营、分包等合作伙伴，在营销不同阶段签订项目战略合作协议，初步明确各方责权利。总包方应与各方商定营销阶段工作内容、各方负责人和专业联络人，并编制初步工作计划。同时与中国政策性银行或商业银行商谈项目融资可行性，初步落实融资意向。
初步建议书阶段。总包方尽快组织现场考察，编制初步建议书及项目融资意向，通过递交建议书和融资意向同业主沟通了解业主关于项目功能、技术要求、适用规范标准和融资需求，并与业主初步明确工程界面，逐步落实合同范围。商务团队通过公司宣传、编制项目展示视频、技术标准宣讲和组织业主赴华考察等工作加强与业主沟通，增加业主认可度，并与业主签订项目谅解备忘录( MOU)。在此基础上，总包方应与中国住项目所在国大使馆＆经参处，中国相关承包商会、融资银行、商务部和发改委加强沟通、宣讲和汇报，并办理各类支持性、许可性项目审批手续。
正式建议书阶段。在签订谅解备忘录后，总包方牵头组织成立营销组织，由相关各方选派人员组成，编制详细工作计划，必要时组织集中办公，编制正式建议书、工可报告及融资报告。在编制过程中，国内工作人员应与驻外营销商务人员保持密切沟通，及时向业主汇报和反馈建议书编制内容，进一步了解融资银行和商务部对项目建议书、工可报告＆融资报告的要求，编制满足业主、融资银行、中方政府和项目所在国政府等各方要求的建议书。建议书编制完成后总包方要牵头组织评审并向业主递交建议书，并落实项目申贷函。
技术谈判阶段。总包方在递交建议书后尽快开展与业主的技术谈判，一般由设计、施工、运营、供货方等团队联合开展谈判工作，落实项目技术标准、重大技术方案、线站位和各类边界工程责任。如项目需要，同时开展环评、客流等项目前置性工作。至此，项目成本逐步加太，也是项目营销关键阶段，总包方应加强成本控制，控制营销风险，研判项目进展和融资进度，慎重决策工作深细度。
商务合同谈判阶段。商务合同是营销工作的最终目标，总包方应在合同谈判伊始慎重选择适合该项目的合同条件。一般来说，业主会提供比标准FIDIC条款更有利于自身的台同文本、通用条件和特殊条件，总包方应组织各方及律师团队认真研究合同条件，重点研究合同价格、合同工期、支付、设计审批、误期罚款、工程变更、调价，索赔和争议仲裁等关键性条款。合同谈判团队应针对各关键条款统一谈判原则，明确谈判策略，逐步摸清对方底线，争取有利于承包商的关键性条款，确保项目得以顺利实施，最终实现营销目标。
营销关键事件
在EPC总承包工程营销过程中，有多个关键性事件主导或左右项目营销进展或营销质量。有些事件是在总包方可控范围内，有些事总包方可以影响或者协助促成的，有些事总包方不能掌控的。在营销过程中，总包方需重点关注这些事件的发展，并就此对营销工作进行控制或调整（如表1所示）。
参考合同架构
国际工程EPC总承包工程合同及边界工程合同根据业主要求、项目自身条件和总包方拟定实施计划各有不同，图2是海外某大型EPC合同构架，可供参考。
国际工程EPC总承包工程营销工作是一项十分复杂的系统工程，具有周期长、成本高、风险太的特点。由于各企业的发展策略不同，可根据具体项目投议标的实际情况因地制宜地选择营销策略和营销办法，才能使营销工作达到理想的效果。
（作者单位：中铁二院工程集团有限责任公司、中铁三局集团有限公司）