孙 湘
（大连圣亚旅游控股股份有限公司，辽宁 大连 116023）
摘 要：预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确分权授权、业绩评价、资源配置及控制措施等等，有效地组织和协调企业的生产经营活动，达成既定的经营目标。预算管理为数不多的能够较为系统性、综合性地进行企业管控的管理工具之一。
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关键词 ：企业预算；管理工作；实践偏差
中图分类号：F275文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）10-0194-02
随着《企业内部控制基本规范》及其配套指引在上市公司范围内的全面实施，预算管理得到了广泛的推广与应用，也推动了企业不断改善流程、提高效率、优化配置和增强业绩。但在具体实施过程中，一些企业对于预算管理的认识仍旧存在偏差，妨碍了其效用的发挥。主要表现在：
一、预算编制是资源配置的过程，拥有配置决定权的是企业负责人而非财务负责人
预算管理最为基础和重要的功能是通过对企业内部资源进行优化配置，有机衔接企业既定目标、外部经营环境和内部经营活动。配置过程中，如何将企业拥有的有限的资源恰当运用到关键业务环节，以实现企业资源投入产出比的最大化，是预算管理在资源配置过程中面临的核心问题。预算编制中，企业财务部门通常承担着主要工作责任，确定预算编制的原则和方法，进行着预算组织、汇总、平衡及协调等等。因此也就有较多企业认为，预算就是财务行为，财务部门责无旁贷。而预算管理发展方向是融合业务预算、投资预算、融资预算等于一体的综合性预算体系，预算内容涉及企业经营管理的方方面面，包括业务、财务、资金、信息系统、人力资源、可研开发、管理等等，资源如何在不同的业务间进行分配和使用，如何配合企业的战略目标，支撑经营发展，不是任何一个企业的财务部门所能决定左右的，尤其在涉及到预算年度新增业务事项、部门间资源分配取舍等矛盾和分歧时。企业负责人毫无疑问应当对企业资源配置拥有决定权，才能够保证预算实施的合理基础。
二、预算会计体系非财务会计体系，两者即可互相关联，也可相互独立
预算管理是管理会计范畴，而非核算会计范畴，它强调全成员参与，全方位渗透，全过程管控，着重于对未来期间的预测和把控。而会计核算体系中则是财务会计人员更多掌握话语权，以会计语言诠释表达经济活动过程及结果的一项工作，着重于对历史会计期间的计量和报告。
预算编制阶段，很多企业财务人员为了减轻预算管理的工作量，方便后期分析、执行、控制工作，采用了预算管理软件，用一套涵盖所有会计科目的预算表格，汇总预测出下一年度的损益表、资产负债表和现金流量表，以此终结预算编制工作。在此过程中，财务部门需要不断与业务部门沟通，明晰业务事项，预测业务进展、各阶段投入及投入明细，方能按照权责发生制原则、分辨资本性支出与收益性支出等等，集中将一整年的业务计划对应入账。如此追求财务数据的严密性，在模式化的编制方法下，必然会忽略工作重心，导致预算工作方向性的错误。预算分析阶段，若以权责发生制的会计数据为基础进行对照比较，则易误导管理决策。因此一些企业不应执着于将预算报表与会计报表、预算项目与会计科目衔接，不同的企业、企业处于不同时期，都必须结合自身特点，从战略目标出发，制定适合本企业的预算管理方式，不能照搬照抄其他企业的既定模式，也不能使本企业的预算管理模式化。预算会计可独立于会计核算体系，选择非会计语言进行预算管理，比如按照现金流量、业务计划等口径进行预算管理，更容易被全员理解和执行。
三、预算管理应以中长期财务规划为前提基础，方能支撑和提升企业战略管理能力
自上世纪80年代预算管理引入中国，在国内企业开始推广和应用；2008年被纳入《企业内部控制基本规范》体系中，2011年在上市公司范围内贯彻实施。越来越多的国内企业开始重视和普及预算管理，但在实际工作中，很多企业只做预算，不做规划，缺乏战略导向。
预算通常以年度为基础，是企业短期经营目标的细化和落实。中长期财务规划则覆盖未来3-5年时间跨度，是企业发展战略的具体体现。为保证企业在生命周期内经营目标的一致性，避免预算工作的盲目性，预算应当以战略为导向。而企业战略不应只是一句口号，一种文化，应当具有指导作用，与企业预算间有清晰的连接关系，这就需要依托于中长期财务规划。财务规划通常包括利润表、资产负债表和现金流量表的编制，它能够宏观地、预测性地描述企业未来经营情况和财务成果，是企业战略实施的财务表现。预算的短期性意味着容易诱发短期行为，而财务规划可以纠正或减轻这些短期行为，并在较长时间跨度中解决方向性的问题。同样，预算管理也是企业中长期规划实施的保障与支持，两者相辅相成。
四、预算考核比对标准不应仅仅为预算数据，而应关注现实状况
绩效考核是企业预算管理的一个核心内容，很多企业已经认识到考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较多的时间和精力，但目前仍有较多企业对绩效考核工作仍然存在一定误区。最为典型的误区为根据预算指标的完成情况，按照相应的奖惩标准进行考核，并直接与各被考核单位的薪酬挂钩。比如，允许在设定的预算目标值基础上，上下偏离20%作为上限和下限，未及下限（80%）时，奖金扣减，或只能得到固定薪酬，达到上限时，超过部分将不再与奖金挂钩，因为上限也就是奖金最高的限额。围绕上限与下限开展了种种讨价还价，主要体现在：1、预算单位总是提出他们认为绝对有把握完成的目标，从而最小化风险，最大化收益。因此总是强调经营环境更加困难，价格压力巨大，金融政策变化不定，通货膨胀继续等等，从而要求更多的资源，提出相对低的目标。2、当确信无法完成下限指标时，因为再怎么努力也无济于事，所以会采取无所作为、听之任之的态度，或者想方设法把今年的任务/订单推移到下个年度。3、当确信可以达到上限时，由于奖金封顶，超出部分不再增加奖金，所以就不再努力或者把任务推延至下个年度。4、当没有对费用较预算节约进行奖励时，预算考核期终了，就会出现突击花费的现象，这是预算单位争取下一年度的预算额度的前战。这些损害公司利益、降低股东价值、只能获得员工最低贡献的状况就其根底是将预算和薪酬挂钩造成的。
因此，薪酬不应当是根据实际任务完成情况和预算目标的对比来决定，而是要将预算考核期内的种种现实发生的因素（包括有利因素和不利因素，未在制定预算时考虑的因素）逐一考虑。比如，销售部门虽然完成了预算目标，但是在市场没有新进入者的情况下，份额却降低了，这种情况显然不适宜奖赏；行政部门费用额度虽然节约了10%，但是年内工作计划的完成度只有60%，少做了工作多费了资源；财务部门利息收入增长了15%，是因为年内央行调增了基准利率，而不是主观努力创造的结果等等。因此，公司应当根据被考评者“实际干了多少”而不是“实际与预算目标相差多少”，来决定奖酬的数量。这样虽不足以根除、但至少可以大大削弱弄虚作假的预算诱因。
五、预算管理不是一项孤立的管理工作，其全局性、系统性特征更易于渗透于其他管理工作中，并发挥超常的管理效用
预算管理是一种管理工具，如何发挥其最大效用要看企业具体如何实施。为了预算而做预算，或者只注重预算结果，编制完预算后束之高阁，忽视执行和控制环节，或者员工对管理层、管理层对董事会进行信息屏蔽，将预算转化为数字游戏等等都制约着预算管理效用的发挥。预算管理的应用与发展使得其从最初的计划、协调生产，发展成为现在的兼具控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的经营机制，从而处于内部控制系统的核心位置。正如著名管理学教授戴维·奥利斯所说，全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一体的管理控制方法之一。因此，基于共同的管理基础和条件，非常有助于将预算管理工作融入于其他管理工作中。比如：业务流程再造和预算管理是两种相对独立的管理理念，业务流程再造强调的是业务流程的改造和整合，从而在成本、质量、服务和效率方面取得显著改善。在预算管理中强调流程再造，删减、整合业务环节、程序和部门，寻求最佳资源配置；在流程再造中强调预算理念，优化核心流程，降低运营成本，为实现预算目标扫清障碍，并为预算执行过程提供有力的保障支持系统。两者互相融入，可以共同发挥出协同效应。
（责任编辑：赵蕾）