李颖
一、引言
从全面预算管理的定义来看，全面预算需要根据集团公司的整体状况，将未来一定时期内的集团公司生产经营、财务成果等内容通过科学的预测、决策，用实物或价值等形态进行综合性反映，并在此基础上找到集团公司存在的管理漏洞，从而对各个部门乃至集团整体的经济活动进行整合、调整、反映和考核。由此可见，大型集团公司的全面预算管理工作是一项综合性强、复杂程度高的系统性工程，对于提高企业的管理水平、经济效益都有着十分积极的推动作用，也是帮助企业早日成功实现全面管理的重要手段。随着经济的发展，全面预算管理的内涵和外延都有了一定的扩展，主要体现在以下几个方面：首先，全面预算管理是企业战略能够顺利实施的重要保障，是内部控制机制的重要组成部分。其次，全面预算管理能够作为一种经验管理制度实现对集团公司的系统化管理和资源的全面整合。从根本上来说，大型集团公司通常将各类资源的整合工作作为自身的管理重点，以便能够将下设的各个分公司、部门、员工全面联合起来，共同为实现集团公司整体发展目标而努力。从这个层面来说，大型集团公司应用全面预算管理已经是大势所趋。全面预算管理包括众多环节，主要涉及预算编制、预算执行、预算考核等关键步骤。通过这样严密的预算管理方式，将企业的发展目标和资源配置等情况加以科学量化，提高集团公司的内部管理水平。同西方经济发达国家相比，在我国的大型集团公司中，全面预算管理的应用起步较晚，在很多内容上还存在着一些不足和继续发展的空间。
二、大型集团公司应用全面预算管理的不足
（一）对预算的认识不到位，缺乏相应的战略指导意义
目前，不少集团公司对全面预算管理的理解还仅仅停留在较为初级的阶段，未能充分发挥出全面预算管理的效用。从根本上来说，集团公司运用全面预算管理手段，不仅只是为了对自身管理水平进行衡量，而是为了提高整体经营管理水平。全面预算管理工作的重点是对集团公司未来的经营活动进行计划和安排，并且对各项资源完成高效率地整合、控制与考评，是促进企业顺利实现战略目标的手段。鉴于此，集团公司不能仅仅将全面预算管理看成是日常管理制度中的一个分支，而应该与企业的战略管理紧密结合，并且督促预算的顺利执行，从而取得应有的预算管理效果。然而，在实际管理工作中，很多集团公司的全面预算工作都与战略管理相脱节，这样的预算管理工作不具有真正的指导意义。缺乏战略指导的全面预算管理工作，往往只看重短期利益，难以顾及集团公司的长远发展，甚至导致预算目标与战略目标相互矛盾。长此以往，预算编制所涉及的指标将不具有可衔接性，不能促进长期战略目标的实现。
（二）缺乏健全的全面预算控制及考核机制
目前，我国大型集团公司在全面预算管理中，往往重编制，轻执行，缺乏健全的预算控制及考核机制，导致全面预算的实际管理效用大打折扣。预算编制是全面预算管理工作的开始，但并不是目的。在实际工作中，预算编制大多都是由集团公司的各个子公司、各职能部门共同参与，但是到了预算的执行与控制环节，参与的部门及人员便十分有限，由此可见集团公司对预算的执行并未十分重视。从预算的考评来看，很多集团公司仅仅只是将预算执行情况与一定的奖惩措施简单对等，并没有形成相应的激励措施鼓励部门或者个人实现更好的预算效果，并且缺乏对挪用资金、严重浪费的部门或个人的处罚手段，这些状况都削弱了全面预算管理工作的实施效果，不利于工作的进一步开展。
（三）全面预算管理工作的信息化建设滞后
大型集团公司的信息化管理，是指在日常经营管理中的各个方面，都能够做到对现代信息技术的充分利用，在信息网络系统下，实现资金流、物流、信息流的集成与整合，从而实现集团各项资源的高效率配置。由于我国集团公司实施全面预算管理的时间较短，再加之缺乏必要的信息技术支持，信息化程度较低。长此以往，集团公司的全面预算管理效率和效果都将受到严重影响。
三、强化大型集团公司全面预算管理的措施
（一）树立科学的全面预算管理观
念，重视与企业战略目标相结合首先，大型集团公司管理层需要树立起科学的全面预算管理观念。全面预算管理需要以集团公司的组织目标作为基础，并且在预算的执行过程中落实相关制度，不仅需要集团管理层的高度重视，同时也需要得到集团各部门全体员工的大力配合。目前，我国一些大型集团企业的管理层及员工对全面预算管理的认识还存在一定的局限性，要想改进这一问题，可以从以下两个方面加强：第一，集团公司的管理层要加强对全面预算管理理论的学习，深入领会到全面预算管理的重要意义，意识到全面预算管理绝不仅仅只是财务部门的分内工作，而是涉及到集团公司经营管理方方面面的工作，需要集团公司高层采取相应措施在整体层面进行推动。第二，集团公司一旦完成了全面预算管理整体方案，就需要将其进行层层分解，落实到具体的预算执行主体上，尽量细化到岗位或者个人，从而让员工意识到全面预算管理工作同自己息息相关，激发集团企业全体员工的主观能动性。其次，全面预算管理工作要以实现企业战略目标为根本目标。在全面预算管理工作的整体框架中，预算编制是其中的重点环节，包括资本预算、财务预算、经营预算。集团公司战略目标一经确定，全面预算管理就需要致力于提高企业的市场竞争力和综合实力，将预算控制力度覆盖到集团经营管理的各个方面。
（二）建立完善的全面预算考核与评价制度
为了更好的落实全面预算管理方案中的各项工作，促进关键指标的顺利完成，集团公司内部必须建立起完善的全面预算考核与评价制度。首先，集团公司需要将全面预算管理的目标进行层层分解，每一个分解指标都应该与具体的业绩指标相对应，并且落实到具体的部门和员工身上，做到各个岗位之间权责明晰，一旦出现偏差，都能够快速找到问题所在。其次，为了更加便捷地对预算执行情况进行检查和追踪，预算考评体系需要依托相应的预算信息反馈机制，将预算考核的结果同集团企业中各部门及员工的薪金、职务升迁等内容相挂钩，从而在考评中看出差距，逐步形成集团内部权责利的责任共同体，形成良性竞争氛围，调动起各个部门及员工的主观能动性，提高配合企业全面预算管理工作的热情。最后，在改进针对全面预算管理考评机制的同时，集团企业还需要加强内部各个层级、各个部门之间的沟通与协调，针对集团企业内外部环境的变化，逐步调整考评办法，提高考评的公正性和客观性。以我国某矿业集团为例，在其多年的全面预算管理实施过程中，尤其在预算管理落实工作方面取得了丰硕的成果。具体来说，该集团公司秉承“战略发展为核心，预算管理为主线”的方针，作为制定全面预算管理整体框架的基本原则。为了更好地落实预算管理目标，该集团公司将自身的发展战略划分为黑色业务、地产业务、金融业务、有色业务、物流业务这五大战略板块，并且将预算组织、编制、控制、监督、考评等环节与之一一对应，从而实现预算管理目标与战略目标的对接。在具体的预算考核工作中，该集团将预算完成情况作为部门经理及其员工的薪资、职位升迁等内容的考核依据，为了激励部门和员工更好地完成预算目标，该集团公司还设置了额外的奖励措施，最大限度地激发员工的工作热情，从而保障了集团战略发展目标的层层落实。
（三）实现集团公司全面预算管理的信息化
随着现代信息技术的不断发展，大型集团公司需要提高全面预算管理的信息化程度，才能够满足公司的管理需要。由于全面预算管理在我国集团公司中的起步较晚，其信息化发展水平有着明显的滞后，严重影响了集团公司的市场竞争力。鉴于此，集团公司要想从根本上提高自身的信息化水平，可以从以下几个方面入手：首先，需要建立起以计算机为基础的信息反馈机制，这也是全面预算管理信息化建设的必要物质基础。其次，集团公司还应提高全面预算管理的标准化程度。全面预算管理的目的之一是帮助集团公司提高对下属各分公司、职能部门的控制能力，能够实现更有效率的工作调度和资源分配，合理降低公司的运营成本，从而提高公司的经济效益，最终实现战略目标。然而在实际工作中，由于大型集团公司所涉及的领域较为广泛，管理层级较为复杂，有时甚至会出现下属子公司、职能部门同集团公司的部分利益存在矛盾的情况，导致全面预算管理的推进出现问题，各子公司、职能部门往往会消极对待预算管理工作的信息化建设工作。针对这一问题，集团公司应该进一步提高全面预算管理工作的标准化程度，通过重塑预算管理流程、建立控制标准等办法，降低信息化建设过程中的难度和成本，并且在信息化的统一操作下，杜绝下属子公司、职能部门随意更改预算指标或者是不执行预算的状况，从而提高预算管理工作的质量和实际执行效果。
四、结语
综上所述，全面预算管理对于大型集团公司来说是不可缺少的重要管理手段，它不仅能够有助于集团公司管理层加强对集团整体的控制和监管，促进战略目标的顺利实现，同时还能够在未来一段时期内对集团公司的生产活动、经营策略等内容进行安排。随着我国社会主义市场经济建设的不断深化，尤其是在加入WTO之后，我国各大型集团公司将面临更加激烈的市场竞争。鉴于此，集团公司应该树立科学的全面预算管理理念，并且运用战略的眼光来审慎对待全面预算管理的编制和执行工作，最终实现集团公司战略与预算管理的有机结合。
教育期刊网 http://www.jyqkw.com
参考文献：
[1] 李晓兰.论企业集团的全面预算管理[J]. 山西财经大学学报. 2012(S3) .
[2]陈虹.企业集团预算管理研究[J]. 中国商贸. 2012(21) .
[3] 陈艳梅.全面预算管理在集团公司运用分析[J].企业改革与管理.2014（03）.
[4] 纪作哲.浅议企业集团预算管理信息化建设[J]. 商业会计.2014(02).
作者简介：李颖（1980-），女，汉族，河南漯河人，会计师，主要研究方向为企业财务管理与内部控制。
（重庆财信企业集团有限公司）
(责任编辑：陈丽敏)