刘浩东
（山西煤炭进出口集团有限公司，山西忻州03400）
摘 要：全面预算管理是现代企业管理的重要方法和手段，全面预算管理作为一种有效、全面的管理模式，已日益受到企业重视。文章对全面预算管理在现代企业的运用进行了分析，并提出个人的看法。
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关键词 ：全面预算管理；应用
中图分类号：F275 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2014）16-0059-02
一、全面预算管理的概念
预算的概念。在企业中，预算主要是使企业的资源获得最佳生产和获利的一种方法。对企业来讲，预算是指用货币形式表现出来的财务计划，用货币的形式来反映企业预定期间的有关现金收支、资金需求、营业收入、成本及其它财务状况和经营成果等方面的详细计划，以此作为企业预定期间内的目标，并用以调整各业务部门的活动。因此，预算管理是企业日常经营运作的重要工具，是企业的管理支持系统的一种，与其它管理支持系统相互作用，共同支持企业的业务流程。
全面预算的概念。全面预算反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期）内的全部生产、经营活动的财务计划，它以实现企业的目标利润为目的，以收入（销售）预测为起点，进而对生产、成本、投融资以及现金收支等进行预测，并编制预计损益表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的整体财务状况和经营成果。因此，实施全面预算管理，是把企业的经济运行看成一个整体，以企业的目标利润为主线，使整个预算管理活动围绕目标利润展开。其意义在于，明确并量化公司的经营目标、规范企业的管理控制、落实各责任中心的责任、明确各级责权、明确考核依据，为企业的成功提供保证。
二、全面预算管理的内容
全面预算管理内容包括业务预算、资本预算、资金预算、财务预算、预算考核等五个部分组成。业务预算的管理以销售预算为起点，按照因果关系管理其它相关预算。资本预算以当年投资计划为主要依据，按项目、分投资性质分别管理。资本预算是在预算期内需要筹措的各类资金，包括股东资本投入、借入的长短期借款、经批准发行债券以及原有借款、债券还本付息的预算。财务预算的管理以业务预算、资本预算和资金预算为基础，根据现有的资本资金状况，管理并编制预期企业的利润表、现金流量表、所有者权益变动表和预期期末资产负债表。预算考核是根据预算执行情况与预算之间差异进行分析、考核、激励、惩罚的管理。
三、实施全面预算管理的必要性
（一）、企业资源合理配置的需要
全面预算管理从企业的战略目标出发，根据企业各个部门在企业发展中的地位与作用，对有限的资源在各种不同用途方面做出合理的规划和配置。全面预算管理把握市场动向，着眼于企业全局，将企业有关过去浪费或低效率的部分剔除，使现有的资源在各种不同的交替运用中，合理挖掘现有资源的潜力选出一种最佳的预算方案，减少决策的盲目性，进一步提高企业的综合盈利能力。
（二）、科学有效管理的需要
市场经济是信息经济，能否把握信息、抓住机遇是企业能否驾驭市场的关键。全面预算在预算和控制方面具有较强的灵敏度，它对市场进行预测，并可以随着市场变化不断进行反馈、适应和调整，根据企业特点和市场信息，有计划、有步骤地实施财务对策。同时，全面预算需要整个企业的协调配合，它考虑了多方面的动态因素，具有高度的概括能力，涵盖了企业经济活动的各个环节，并紧紧围绕财务目标的实现而开展。
（三）、各部门经济活动协调一致的需要
随着企业规模的扩大，企业的组织机构也会变得庞大复杂，而企业内部各个职能部门都有自己的经济活动目标，有的可能与企业的长远战略目标相矛盾，这需要企业进行规划协调。全面预算管理把实现目标利润所涉及的各种资源的取得与运用都编制出详细的预算，并把预算作为控制各项业务和考核绩效的依据，以此协调各部门、各单位和各环节的业务活动，可以减少彼此之间可能出现的各种矛盾和冲突，保持经济活动目标的一致性，取得尽可能大的经济效。
四、如何发挥全面预算管理在企业中的作用
（一）、提高全面预算的领导重视与全员参与度，确保预算与企业的实际相吻合，提高预算的可执行性
全面预算管理是一种涉及企业组织各个层面的责权利关系的制度安排，只有得到企业最高管理者的重视和参与，才能将有关工作落到实处，否则，预算管理很难取得预期效果。企业管理决策层应将其作为企业的一项全面管理系统工程加以重视，董事会、总经理不仅要亲自负责全面预算管理，还要直接介入预算的授权、审批等环节。全面预算管理是一种全过程、全方位、全员的管理，涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节，需要各部门密切配合，全体员工积极参与。
提高企业对预算管理的职能认识，不能单纯为了预算而预算，要使预算处于企业管理之中。预算编成以后，并不是一些单纯的数字和表格，要起到管理的作用，充分发挥预算的管理职能。虽然，很多企业只是指定由财务部门完成预算并进行实施，但是预算管理并不单单是财务部门的事，企业高层要保证预算目标的权威性，预算执行的严肃性。另外，提高全体员工对预算的参与程度，职工对于自己的行为与指标的关系要认识明确。
预算编制的过程中，由于受到市场等不确定因素的影响，预算编制的准确性受到很大限制，有些企业的生产、销售人员不参与预算编制过程，降低了预算的科学性，甚至有可能使预算因脱离实际而无法执行。预算在执行过程中，企业各部门之间由于信息沟通不够，不能及时反映出预算编制与实际的偏差，不能对执行预算过程进行有效的控制，造成预算执行与市场运作脱节，预算的可执行性差，影响了企业决策的准确性。企业应当营造一个有利于预算管理的环境，吸引员工参与预算，积极动员全体员工参与到预算的制定和控制，为实施预算管理献计献策。
（二）、选择科学的预算编制方法，提高预算的客观性和准确性
预算编制是企业实施预算管理的起点，也是预算管理的关键环节。企业采用什么方法编制预算，对预算目标的实现有着至关重要的影响，从而直接影响到预算管理的效果。目前，我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，国外一些行之有效的先进预算编制方法如弹性预算、零基预算等并没有得到广泛应用。
传统的全面预算管理编制、汇总的手工工作量大，工作繁琐。目前，绝大部分企业开始使用EXCEL办公软件来编制预算，汇总时用复制加粘贴的方法将业务部门的预算合并在一起，这种方法不但耗时，而且容易失误，一旦失误又不容易查找和修正。同样存在耗费时间长、控制能力差、各部门沟通协作困难等问题。大量低效细化的工作使得全面预算变成一个相对静态的管理过程，难以适应市场的快速变化，预算分析的周期长，更谈不上使用滚动预算、弹性预算等方法，预算的准确性和时效性难以保证。
企业预算管理应对外部环境和内部条件进行综合考虑，在遵循预算管理基本规律的前提下，从企业的总目标出发，以成本效率原则为依据，根据本企业的实际情况，选择最有效率的预算管理模式。企业在编制全面预算时，不能拘泥于以一种预算编制方法，采用静态预算的方法。在编制预算的过程中，应根据外部环境及本企业的预算水平进行选择。对于市场价格、市场份额情况不很确定的企业（如处于初创期或成长期的企业），应尽量采用弹性预算；对于产品价格、市场情况比较确定的企业，采用固定预算更为合适。预算水平较高的企业可以选择较为先进复杂的一些预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。
（三）、确立科学编制预算的理念，确立以战略为导向的全面预算管理目标
确立“以企业战略为基础”的观念，使预算管理成为实现长期发展战略的基础；确立“面向市场”的观念，使预算指标经得起市场的检验；确立企业内部生产经营实际的预算目标理念，以营业收入、成本费用、现金流量为预算重点内容整体性理念，“以人为本，关注预算道德”的新理念等等，调动各方面的积极性，以全面提高预算工作的效率和效果。
企业必须使预算模型与发展战略相吻合，把以价值为基础的战略和实际的短期经济活动、短期目标联系起来。确立以战略为导向的全面预算管理目标必须符合客观实际，一是目标制定要经得起市场的考验，与企业的外部环境相适应。企业制定的预算目标应具有一定的弹性，增加应变能力。二是目标要符合企业内部生产经营的客观实际，与企业的生产能力、技术水平、员工素质相适应，不能过高或过低。从长远角度看，预算目标要与集团的发展战略相协调，使企业各生命周期预算能够相互衔接；从当前角度看，预算目标要成体系，各子公司、二级单位的目标相互协调，形成一个有机得整体，以便于预算的执行、监控与考核。
（四）、建立合理的预算考评体系，强化考评与激励
考核和奖惩措施落实不到位已经成为影响企业预算目标无法实现的重要原因。在企业预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，而考核方则常常有浓重的个人情感去评价被考核方；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励，使考核工作流于形式。因此，预算考评体系，强化考评与激励，是发挥预算约束与激励作用的必要措施。
预算考评应分两个层次进行，一是对全面预算管理系统进行考评，根据各项预算指标的完成情况对各部门经营业绩进行考评。二是对预算执行者进行考评，要划分不同的层次对总经理、部门经理以及每一个员工进行考评。考评应采用动态考评和综合考评相结合的方法。
预算考评应以关键业绩指标作为考核的主要内容，企业应当以战略规划为基础，设置关键业绩指标。考评指标的设置应遵循可控性原则来考虑责任单位的控制力，即各责任单位以其责任范围为限，仅对其可控的预算差异负责。还应注意到整体利益与个别利益、财务指标与非财务指标的兼顾。考评指标应该清晰明确，做到每个部门都有责任中心，人人都有业绩指标。
要建立与考评结果相对应的激励机制，要具有足够的激励作用和吸引力，充分发挥员工的创造性和主动性。即要建立既有先进性又可以通过一定程度的努力实现的预算指标，一方面可以形成一种精神的动力，另一方面鼓励实现目标的奖励制度，形成一种物质的动力。激发职工提高自己的能力、充分发挥自己的潜能。还要注意激励中的约束问题，对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取有力度的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，使人人肩上有指标、项项指标联收入，最大限度地调动员工的积极性和创造性，确保企业经营管理目标的最终实现。
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[6]233网校论文中心作者：林丽丽.浅谈企业全面预算管理.
（责任编辑：陈丽敏）