康永红
（天津市天港建设开发有限公司，天津 300074）
摘要：为促进企业进一步建立健全内部约束机制，改善目前企业管理不够规范的现状，不断提高企业的管理水平，将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，战略全面预算管理不仅要考虑其自身，还要考虑到市场的客户需求及竞争者实力，企业战略管理理论的市场观念的核心是以变应变，在确定的战略目标要求下，企业的经营和管理都要适应动态市场的需要及时进行调整。在预算过程中，必须改变传统分析中的诸多静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动的外部环境。
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关键词 ：企业；全面预算管理；预算考核
中图分类号：F271文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0073-02
收稿日期：2014-09-22
作者简介：康永红（1966-），女，天津人，会计师，主要研究方向为企业财务管理与内部控制。
从企业编制的全面预算管理的内容来看，大多数企业都把编制的重点放在利润预算、管理费用预算和销售预算上，而编制投资收益预算和资本支出预算的企业较少。因此，我们应该以战略全面预算管理来替代传统全面预算管理。通过运用多种分析手段和技术方法，提供并分析有关企业财务、内部经营过程、顾客等的综合信息，利用更为合理的全面预算编制方法构筑较为完善的全面预算管理体系。将财务预算指标和非财务预算指标相结合，市场化评价和内部评价相结合，结果评价和过程评价相结合。它提供的不仅仅是关于顾客和竞争对手的具有战略相关性的外向性信息，也对企业自身的内部信息进行战略审视，帮助企业管理层了解情况，进行战略思考，进而据以制订和实施战略，最大限度促进企业“价值链”的改进与完善，并不断增强其长期竞争优势，以促进企业长期、健康地向前发展。下面就全面预算管理谈几点认识：
一、深刻认识全面预算管理的内涵及作用
全面预算管理则是企业对未来整体经营规划的总体安排，是一项重要的管理工作。科学的全面预算管理体系实质不仅是主要用货币形式表示的用于控制组织未来经济活动的一种计划，也是一种机制，即内部控制机制。通过全面预算管理工作的开展，能够帮助管理者进行有效的计划、协调、控制和业绩评价，对企业建立现代企业制度，提升管理水平，增强竞争力有着十分重要的意义。
二、实施全面预算管理的前提条件
1.领导重视；领导的认同和支持是实施全面预算管理的重要保证。
2.全员参与；全员参与是指企业的全体员工都要直接或间接地参与预算管理过程。要人人头上有指标，个个肩上有任务。
3.企业管理有序；它是实行全面预算管理的一个重要条件，要求预算主体要有完善规范的企业管理基础工作和严密的管理工作体系。由于预算管理是一种比较严密、严格和完整的管理系统，从制定预算，到通过责任会计体系进行实施，要求预算主体内部各单位之间的关系明确，预算单位要有完善的基础工作，对预算内容有较强的分析能力和控制能力。
三、建立科学的全面预算管理组织机构
全面预算管理的组织机构一般应包括预算管理委员会、预算管理领导小组。这些组织机构能否高效运转决定了全面预算管理的效能。
（一）预算管理委员会
预算管理委员会是实施全面预算管理的最高决策和管理机构，以预算会议的形式审议各所属单位的预算草案。在公司里，该委员会可由董事长直接领导，主任由董事长兼任，委员可由有关董事、集团总裁、总会计师、分（子）公司总经理、财务负责人组成。下设预算管理领导小组，负责日常预算事务的处理。
预算管理委员和预算管理领导小组的职责应包括：
1、审议、确定预算制度，确定预算目标和程序；
2、汇总预算方案，审查预算草案，并就必要的修正进行调整；
3、审定预算，报董事长审批后正式下达执行；
4、接受预算追加方案的审查和审批；
5、接受预算分析报告，并提出预算工作改进意见与建议。
（二）预算管理小组
全面预算管理小组是直接对预算管理委员会负责并报告工作。其职责应包括：
1、制定本公司预算管理的有关制度、规定和政策，并报经预算管理委员会审批；
2、指导本公司各部门编制预算方案；
3、对本公司各部门编制的预算草案进行审查、评价、协调和平衡，并提出具体的指导意见；
4、对经批准的本公司各部门的预算方案进行汇总，并编制本公司的总预算，上报预算管理委员会；
5、监督本公司预算的执行。对本公司各单位预算的执行情况进行事中和事后的监督检查；
6、审查追加预算的合理性，并报预算管理委员会审批；
7、负责本公司各部门预算冲突进行协调、仲裁、评判；
8、对预算执行结果进行评价，分析各层次的预算分析报告，写出汇总的预算分析报告，报预算管理委员会。
四、合理进行预算的调整和追加（减），保证预算的科学和适应性
1、预算调整是指不改变预算年度公司预算总额，将月度预算额在不同月份之间或不同部门之间的增减。
在预算执行过程中，公司由于经营管理的需要和其他因素的变化，可以调整部门预算，但必须保证在本预算（下转78页）（上接73页）年度内的其他月份和其他部门予以平衡和弥补完成。
公司预算调整时应召开由公司总经理主持的预算调整会议，研究讨论调整的部门、时间、项目、额度。预算调整后，应形成书面决议，并编制新的调整后预算表，注明调整时间、第几次调整和具体执行时间并编写调整说明。新预算要另行编制，原始预算则另行保存，做为年终预算考核的依据。
各公司的预算调整应经财务负责人和总经理批准后，以 “预算调整申请单”的形式向总会计师递交预算调整申请，详细说明要求调整的理由、项目、额度、时间和以后弥补预算的保障措施。并应明确批准程序，大额的必须经预算管理委员会批准。
2、预算追加（减）。预算追加（减）是指改变公司年度预算总额。各公司根据经营管理发展的需要，可以追加（减）销售、采购、利润、资本等重大项目的预算。公司除上述总体项目预算需要追加（减）外，各部门在预算执行过程中，由于新的经济业务的内容不在原预算之内或在预算之内但其实际金额超过了原预算金额，需要申请追加补充和追减，一般应主要是费用预算、资金预算等。
公司与部门预算追加后，均应形成新的追加（减）后预算表，注明追加（减）时间、第几次追加、具体执行时间并编写追加（减）说明。新预算另行编制，原预算另行保存，做为年终预算考核的参考资料。
五、建立有效的奖惩机制
确立“严格考核与有效奖惩´的理念，确保预算管理落实到位。严格考核不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进企业管理。
1、建立责任中心。各公司建立健全预算责任中心，将各类预算责任落实到具体的单位和每一个人。
2、建立台帐。各公司及下设各部门均要建立预算执行统计台帐，要有专人负责统计，及时登记，每日总结，并主动与财务对帐，做到日清月结。要求按预算的具体项目详细纪录预算数量、金额、实际发现数、差异数、累计预算数、累计实际发生数、累计差异、差异说明等。
3、做好预算的跟踪分析和预算差异分析报告。预算执行过程中，各预算责任中心应组织专门人员进行及时检查、追踪预算的执行情况，形成预算差异分析报告。对月度和年度分析报告要全面分析。
六、强化全面预算考核
1.对全面预算管理系统进行的考核与评价。这是对各公司经营业绩的综合考评，要根据各项预算指标的完成情况进行考评，考评指标一般应包括：销售收入、销售毛利率、回款率、库存周转率、费用完成率、利润、付款率等。各公司应根据内部各部门的预算内容选择恰当的考核指标。
2.对预算执行者进行考评。要划分不同的层次从总裁到总经理、部门经理以及每一个员工都要进行预算考核。指标的设定要根据预算的内容而定。
总之、全面预算管理通过表述清晰的预算目标，使员工能够清楚了解企业的未来发展规划，使其保持高昂的战斗力和士气，在经营期末，企业管理者可用此来评价实际经营成果的业绩，并通过依据预算经行考核、奖励来激励员工，努力实现预算目标。
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参考文献：
[1] 叶亮.企业全面预算管理的重点环节与控制措施探讨[J].中国管理信息化.2014（21）
（责任编辑：陈丽敏）