黎怀君
（眉山启明星铝业有限公司，四川 眉山 620041）
摘 要：人是企业组织中最活跃、最有价值的因素，是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。由于人需求的多元化、多层次，决定了个体行为方向不一，强度大小各异，与组织发展目标契合度千差万别。本文通过对组织中员工的行为特点、员工行为对组织目标的影响进行剖析，提出了如何提升员工行为绩效与组织发展目标匹配度的对策和建议。
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关键词 ：企业组织；行为绩效；发展目标；匹配度
中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）01-0158-03
人是企业组织中最活跃、最有价值的因素，是企业发展动力的源泉，是企业可持续发展的根本保障。在特定的组织环境中，由于人需求的多元化、多层次，决定了个体行为方向不一，强度大小各异，与组织发展目标契合度千差万别，为此，如何改善和提升员工行为绩效，并使之与组织发展目标高度契合，对现代企业管理来说尤为重要。
一、组织中员工的行为特点
对一个企业组织来说，员工行为行为也是由动机驱使的，是为了满足需求而产生的。主要具有以下四个方面特点：
1、动态循环性。由于个人、环境两变量均处于动态变化中，可能会在某一时期、时段或时点形成一种行为动态平衡，但这种平衡行为是暂时的，一旦其中任一变量发生变化，原有的动态平衡便被打破，产生一种不平衡的心理状态，直至形成一种新的行为平衡，并循环往复。
2、方向多样性。根据马斯洛关于人的需求理论，分为五个层次，分别为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。不同人在不同时间、不同阶段的需求不同，需求呈多样化趋势，为此，在企业发展过程中，每个人的行为路径也不尽相同，呈发散状态，方向性各异，有的员工行为与企业发展目标高度契合，有的则与发展目标背道而驰。
3、强度差异性。由于组织中每个人的教育背景和工作经历不同，理念、认知、知识技能和经验千差万别，为此，在实现组织目标的过程中，每个人的行为的效率是不一样的，有的人行为效率高，事半功倍，有的甚至事倍功半。
4、持续驱动性。行为是为了实现一定目标，满足一定需求而产生的。当行为使需求得到满足后，在没有新的需求产生前，行为驱动力减弱。要增强行为的持续力，需实施新的驱动激励。
由此可见，首先员工行为是动态变量函数。受组织环境、个人需求和预期投入回报三个变量的影响，是三个变量的函数，即B=f（N.R.E），其中N 代表个人需求，R代表预期投入回报，E代表组织环境。如三个变量中的任意一个发生变化，都会对人的行为产生直接影响；其次，员工行为是一个管理矢量。员工的行为具有方向性，且大小（强度和持续力）也不相同，可以进行矢量叠加。
二、员工行为对组织目标的影响机理
假定外部环境稳定、适宜，一旦员工个人有新的需求，个人便会对自身进行多方预评估，当预期回报与投入相匹配或更有竞争力，且能满足自身需求时，这种动机就会变得更强烈，驱使动机转化为具体行为。预期收益的吸引力越大，动机转化为行为的概率更高，速度也更快。
由于人的行为是一个矢量，有方向性、大小（包括强度和持续力）。为此，每个人的主动需求产生后，其行为都有自发方向，与实现组织发展方向是否相符或一致，直接影响实现组织目标的效果，而行为大小则受知识和技能的影响，直接影响实现组织目标的效率。一旦完成组织目标，组织便会对员工行为绩效进行评估和激励兑现，员工将获得实际回报，并将本人之投入/回报与他人进行比较，如比率大于等于他人相等，则满意度较高，内在驱动力增强，如比率低于他人，则会感到不公平，心理上产生认知失调，会感到明显不满意，将直接影响后期态度、行为及内在驱动力。图示如下：
三、提升企业员工行为绩效的途径及与发展目标匹配度的对策建议
1、提升企业员工行为绩效的途径
要提升员工的行为绩效，从管理角度考虑，关键是提高员工行为的效率和效果。对一个企业组织而言，就是如何引导员工行为，主动地、又好又快地做符合组织发展目标的事。
为此，要提升员工行为的绩效，主要途径有以下方面：1、增强员工干事的主动性。从梅约的霍桑试验，到马斯洛的需求层次论、赫茨伯格的双因素论，人们开始从假设上改变企业对于人的看法，都更加重视人对于事的主动性。2、增强员工行为方向与组织发展目标的趋同性。由于人的行为是一个管理矢量，每个人如磁场中未经磁化的铁磁质，虽然每一磁畴内部都有确定的自发磁化方向，如何引导、规范、驱动和激励员工，尽可能使其行为方向保持与组织发展目标一致，形成团队合力，对提高组织绩效至关重要。3、企业要注重持续提升员工知识技能。从图1可知，员工的知识和技能直接影响其行为大小，尤其在知识经济时代，世界日趋信息化、数字化、网络化，知识更新的速度不断加快，新的知识、技术、管理方法和手段层出不穷，使员工知识结构不合理和员工老化现象日益突出，更需要不断“充电”学习，方能更好地胜任现有工作，才具备持续创性能力和竞争力。
2、提升企业员工行为绩效与发展目标匹配度的对策建议
（1）依靠战略愿景和目标引导激励员工行为。
依靠战略愿景和目标引导员工行为，阿里巴巴便是一个典型案例。1999年，马云创办电子商务网站时，当时的互联网大把大把地“烧钱”，生存状态岌岌可危，许多人都不看好。当马云组织18位创业成员在家中召开第一次全体会议，人员或坐或站，神情肃穆地围绕着慷慨激昂的马云，马云快速而疯狂地发表激情洋溢的演讲，这次“起事”会议共筹了50万元本钱，更为重要的是，他为全体员工绘制了一幅美好、战略定位和目标都十分清晰的发展蓝图：要办的是一家电子商务公司；目标有三个，第一，要建立一家生存102年的公司；第二，要建立一家为中国中小企业服务的电子商务公司；第三，要建立世界上最大的电子商务公司，要进入全球网站排名前十位。在企业初创期，马云正是依靠战略愿景和目标引导员工行为，使企业逐渐成长为全球最大的互联网企业之一。该方式适用于初创型企业，需要领导者具有强有力的个人魅力。
（2）营造“以人为本，公正公开”的企业文化环境。
企业不仅仅是人做事的平台，也成为人获得友谊、归属和认同的精神场所。国外的企业研究以及经验表明，卓越企业之所以脱颖而出并实现基业长青，关键在于人、理念和文化。 企业对人的尊重，以人为本，先人后事，主要体现在尊重员工人格，关心人的需求，关注人的行为，关怀人的福利，根据企业特点构建以民主、和谐、尊重、畅通的内部工作环境，营造公正公开的竞争、协作的平台环境，这种文化软实力往往给人精神层面提供正能量，激励着员工的正向行为，有利于累积人做事的经验、知识和技能，最终凝聚成企业的核心竞争力。海尔、联想、华为等是这类企业的杰出代表。
（3）构建多元化的薪酬机制和激励体系。
要提高员工行为绩效与发展目标匹配度，激励是必不可少的手段，为驱动人的主动能动性的重中之重。可采用如下的“五结合”激励策略：
第一，物质精神相结合。物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的主要原因。所以，物质激励是激励的主要形式，但激励持续力弱。如果采取工资形式的激励或其他鼓励性报酬、奖金、优先认股权、保险金，或在做出成绩时给予奖励。要使金钱成为一种激励手段，要注意一下方面：一是激励必须公正。一个人对他所得的报酬是否满意不是只看绝对值，而要社会比较和历史比较，通过相对比较判断自己是否收到了公平对待，从而影响自己的情绪、工作状态和行为；二是必须反对平均主义。平均主义等于没有激励。同时，由于人人都有自我肯定、光荣、争取荣誉的精神需要，为此，对一些表现突出、具有代表性的先进员工，进行必要的荣誉奖励等精神激励，可以满足人们自尊的需要，激发人们奋进，也能加速催化员工自信心的爆发。
第二，正负激励相结合。现代管理理论和实践都表明，在员工激励中，正向的激励远远大于负面激励，越是素质高的人员，负激励对其产生的负面作用就越大。为此，企业在激励时，应以正激励为主，适度辅以负激励，采取批评、降级、降职、罚款、降薪、淘汰等手段，营造一定的潜在危机意识，以否定某些不符合组织目标的行为。但在运用负激励时，一定要慎重和适度，否则会导致员工和上级关系紧张，同事之间关系复杂，不和谐因素增多，员工流失率偏高。
第三，薪酬多元化和“宽波段化”相结合。目前，西方企业普遍采取薪酬等级的“宽波段化”，又称为薪酬扁平化。一是缩短工资层级。将工资级别减少，由原来的十几、二十几个减少至七、八个，将同一级别的工资线延长，即扩大同一级别薪酬的幅度。处于同一薪酬级别的员工数量增加，但同一级别的员工其薪酬数额相差幅度变大。一些下属可以和主管享受一样的工资待遇，当下属的 技能水平和知识技能超过主管时，下属的工资便有可能超过主管，“宽波段”的薪酬制度比较灵活，每一名员工的具体收入可根据当年的业绩弹性处理，有利于员工创新性的发挥，激发员工不断开发自我潜能的积极性；二是增强薪资吸引力。员工的薪资要高于或大致相当于同行业平均水平，如华为集团所需人才一旦被聘用，就会享受优于同行业外资企业提供的薪资待遇；三是设立可调节基金。对合理化建议和技术革新者提供报酬，使这一部分的收入占员工收入的相当比例。四是建立利润提成机制。采用国际上通用的利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造力就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。
第四，短期长期相结合。借鉴国外的员工股权激励、期权激励和技术入股方案，建立员工持股计划体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式，不仅可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，同时也是“金手铐”，起留人的作用。据调查，美国500强中90％的企业实行员工持股，美国上市企业有90％实行员工持股计划。把员工持股企业和非员工持股企业进行比较，已持股企业比非员工持股企业劳动生产率高了1/3，利润高了50％，员工收入高了25％～60％。
第五，职业设计和职业发展激励相结合。目前，我国企业在人才开发问题上，存在一定程度短视，“只使用、不培训”，“只管理、不开发”是共同的特点。在知识经济的浪潮中，知识更新大幅提速，员工对新知识的需求日益强烈和迫切，仅仅依靠实践不断丰富和积累的知识，是远远不够的。他们仍需要参加等级证书学习、专业培训、进高校深造等方式充实知识，提升他们的技能，使他们的行为效率更高，有进一步专业成长的机会，满足自我实现的需要。为此，企业要将员工职业生涯设计和职业发展相结合，为其提供更多的不断学习、训练的发展激励机会和资源，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合。
（4）营造丰富化的工作内容、规范化的工作流程和差异化的弹性工作环境。
在工作内容设计方面，要考虑到企业不同工种员工工作的特点，要侧重他们工作方面的满足感，包括工作的挑战性和趣味性，允许创造性和实现个人满足等内容，在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作多样化、完整化。同时，由于现代信息技术的发展和办公手段的完善，为零距离沟通提供了便利条件，对于更多地从事思维性工作的员工，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义，逐步实行弹性工作制，加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活多变，适应他们更喜欢工作富有自主性、刺激、更具张力、挑战性和喜欢自由安排时间的特点，为他们创造宽松环境，以便在状态最好的时候创造最佳的工作成绩。
对流程性的工作，要引导、规范员工行为，必须有要操作指南、实施细则、管理办法等，关键是要界定管理界面，明确职责分工，每一个操作环节都有分工明确的、简洁的、可行的操作方法、步骤和要求，明确各项业务活动的各环节的协作方式和职责分工，真正做到“凡事有人负责，凡事有人监督，凡事有人检查”，以保证各项管理工作规范运作并有序开展，与组织要求高度一致。
（责任编辑：袁凌云）