王长青
中图分类号：F275
文献标志码：A
文章编号：1000—8772(2015)07-0033-04
一、战略成本管理概述
（一）战略成本管理的产生
1. 传统成本管理的缺陷
第一，传统成本的目标是通过企业的最大限度的控制企业经营活动的各种成本来谋取成本的最小化和企业利润的最大化，而很少考虑这种竞争战略对企业竞争地位的影响。
第二，传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指挥、规范和约束，是基于实时实地控制的管理思想，无法提供战略管理的前瞻性要求的相关信息。
第三，传统成本管理关注的是企业内部生产过程中的各种耗费，对于企业外部的价值链则很少考虑，因而不能提供上游合作商以及其他相关信息。
第四，传统成本管理对决策成本高低的因素的分析不够全面，它只重视有形的成本驱动因素，阻碍了管理者从全局的高度对成本的管理。
2. 现代企业生产经营的主要特征
第一，需求结构发生变化。 美国福特汽车公司的创始人亨利福特曾说过：“我们只生产黑色的汽车， 而没有考虑顾客的需求”。 随着时代的发展买方与卖方之间的力量对比关系已经发生了转变。主导权开始转到顾客的手中，每一个顾客都是具有特定需要、爱好和性格的个性化的主体，他们明确地知道自己需要的是什么。
第二，全球化竞争日益激烈。任何企业都不是独立存在，自我封闭的。
第三，社会、政府和顾客等对企业的要求和限制。近几十年来人们的认识经历了较大的变化，认为企业在发展过程中除了积极地承担社会责任外还应对政府、消费者、交易伙伴等利益相关者负有特定的责任，传统的成本管理思想越来越不适应当时的发展要求。
第四，资源缺乏，突发事件不断。这种特征更强调企业要有长远的、可持续的发展战略，再也不能单纯地只考虑某个方面，应立足于现在着眼于未来， 只有这样企业才能在发展过程应付各种情况的发生从而保证企业的长远发展。
综上所述可见， 战略成本管理的产生一方面是时代发展的必然和传统成本管理体系自身变革的需要； 另一方面则是合乎了现代企业经营管理的要求。
（二）、战略成本管理的内涵和特点
1. 战略成本管理的内涵
战略成本管理是指管理人员运用专门方法提供企业本身及其竞争对手的分析资料，帮助管理者形成和评价企业战略，从而创造竞争优势，以达到企业有效的适应外部环境持续变化的目的。战略成本管理的首要任务是关注成本战略空间、过程、业绩，可表述为“不同战略选择下如何组织成本管理”，即将成本信息贯穿于战略管理整个管理过程之中，通过对公司成本结构、成本行为的全面了解，控制与改善，寻求长久的竞争优势。
2. 战略成本管理的特点
第一，观念的创新性，战略成本管理不仅仅是一种新的技术方法的出现，更重要的是贯穿于成本管理运作系统的观念更新。战略成本管理的观念的主题是创新，其对物耗成本的核算和控制需求，更多的是出于价值评价和价值分配方面制度创新的考虑。
第二，管理的开放性，战略管理的着眼点是外部环境，重视企业与市场的关系，具有开放系统的特征。战略成本管理把企业成本管理纳入整个市场环境中予以全面考察，密切关注整个市场和竞争对手的动向。
第三，对象的全面性，战略成本管理是以企业的全面为对象的，根据企业总体发展战略目标，具有结果控制与过程控制的特征。
第四，目标的长期性，战略成本管理的宗旨，是为了取得长期持久的竞争优势，以便企业长期生存和发展。竞争地位的提高虽不一定伴随短期利润的增加，却会引起企业长期利润的增加。
第五，策略的抗争性，企业战略成本管理的目标——成本优势，是企业在激烈的竞争中如何与竞争对手抗衡的基本竞争战略之一，同时也是企业针对来自各方面的许多冲击、压力、威胁和困难，迎接挑战的行动方案。
二、战略成本管理的分析方法
（一）竞争优势分析
企业的竞争优势主要有三个来源，因此应该从以下三个方面分析企业的竞争优势。
第一，企业价值活动本身，企业价值活动本身是构筑核心竞争优势的基础，企业从事的各种不同价值活动，虽然所有这些活动对企业都非常重要，但是确认哪些是支持企业核心竞争优势的价值活动仍然很重要。
第二，企业价值链内部环节联系企业内部价值链并不是一些独立活动的综合，而是由相互关联的活动构成的一个系统。企业本身价值活动是由价值链的内部联系联结起来的，这些联系是某一价值活动进行的方式和成本与另一活动之间的关系，企业的竞争优势往往来源于这些联系。
第三，企业价值链的外部环节联系企业价值链联系不仅存在于企业价值链内部，还存在于企业价值链与供应商、渠道价值链以及买方价值链之间。供应商、渠道买方的各种活动都会影响到企业活动的成本或利益，反之也是如此。
（二）价值链分析
1. 价值链的概念
价值链是指企业为了生产有价值的产品或劳务给顾客而发生的一系列在顾客看来有价值的活动。波特将企业的价值活动分为九种，所有这些活动可以用一个价值链来表示。如下图1所示。
从图1可以看出价值链有三个含义:其一，企业各项价值活动之间都有密切联系，比如我们通常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调;其二，每项价值活动都能给企业带来有形或无形的价值;其三，价值链不仅包括企业内部各链式活动，而且更重要的是还包括企业外部活动，如与供应商之间的关系，与顾客之间的关系。
2. 价值链的种类
价值链分为三种：
第一，纵向价值链，由最初形态的原材料生产开始到最终产品产出为止整个过程中的所有环节组成。
第二，横向价值链，可定义为将企业作为一个整体进行考虑，所有在互相平行的纵向价值链中处于同等地位的企业之间相互作用所构成的只有潜在关系的链条。
第三，企业内部价值链，是指企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关支持活动。
3. 战略成本管理与价值链分析
企业的每条价值链都有两重性，即每条价值链既会产生价值，同时也要消耗资源。进行企业价值链分析，就是首先要确定每个单元价值链上的成本与效益；根据企业战略目标而进行作业流程再造，从而对各个价值链之间的关系作了调整。保留优化那些总收益大于总成本的价值链，即良性价值链，改造或删除那些总收益小于总成本的价值链，即劣性价值链。然后，再对竞争对手的价值链进行分析。在企业良性价值链中，那些净收益大于竞争对手的价值链就具有了战略成本的优势，我们称其为优势价值链。所谓战略成本管理，说到底就是要大力发展优势价值链，改造并提升非优势价值链。此外，通过对竞争对手的价值链分析，还可以发现企业目前的成本是处于竞争优势还是竞争劣势，从而进行成本竞争地位的维持或改进。
（三）成本动因分析
企业成本的组成是多种因素构成的，各种不同的因素结合在一起才能构成活动的成本，一般来说，对成本动因进行分析，有以下三种方式：第一，对结构性成本进行因素分析；第二，执行性成本动因分析；第三，用作业成本来分析。
（四）SWOT分析
SWOT是一种战略分析方法，通过对被分析对象的优势、劣势、机会和威胁等加以综合评估与分析得出结论，通过内部资源、外部环境有机结合来清晰地确定被分析对象的资源优势和缺陷，了解对象所面临的机会和挑战，从而在战略与战术两个层面加以调整方法、资源以保障被分析对象的实行以达到所要实现的目标。
三、航联公司成本管理模式存在的问题和对策
（一）航联公司的简要介绍
航联公司是一家专业从事电子元器件制造的公司，产品使用范围广泛，市场竞争激励，公司以其特有的市场反应迅速、交货周期短夺得了一片市场，在当地同行业中处于领先地位，公司产品结构覆盖多行业、占据了国内军、民用部分市场。
（二）航联公司成本管理模式存在的问题归纳及分析
该公司在成本管理中存在以下几方面显著的问题：
第一，成本核算信息技术落后，限制成本核算的准确性。元器件制造是一个复杂的系统工程，由许多子系统组成，难以进行统一管理核算，任何一个部分出现问题都会对整个成本造成重要影响。然而，目前航联公司的成本管理手段还比较落后，缺乏先进的信息管理系统对企业成本进行核算，许多先进的ERP管理软件尚无法应用在成本管理中，使得各个部门各自为政，不能统一降低成本，这致使公司无法对整个公司的成本进行统一管理，成本管理呈现分散、混乱局面，致使浪费严重。
第二，公司缺乏完善的成本核算制度，致使成本决策不及时。成本核算是企业进行成本管理的基础资料，是成本决策的依据，也是企业加强管理的核心环节，成本核算制度的完善对于提高企业经济效益具有非常重要的意义。而目前该公司成本核算制度并不健全，致使公司成本数据资料不完整，使得成本管理具有严重的滞后性，增加了企业的运营成本，降低了企业的竞争力。
第三，管理者成本管理意识不足，造成资源浪费。管理层对成本管理前松后紧，造成较大浪费。一些成本开支大手大脚、毫无约束。最终导致成本居高不下，严重影响公司的整体利益。由于人员问题无法进行及时的反映，使得成本控制的核算、监督、考核流于形式，最终导致费用定额与市场脱节。
综上所述，航联公司的成本管理中的问题，归根结底是没有站在战略的高度进行成本管理，而是采用传统的成本管理。这样导致公司的前瞻性不足，只重视眼前利益而并没有立足于长远。
（三）航联公司企业战略成本管理具体对策
随着国内元器件面临激烈的市场竞争，公司在这种复杂的环境下要想取得竞争优势，必须从自身入手，降低成本，提高利润率，从而提高企业的竞争力。因此公司进行企业战略成本管理势在必行，主要可在价值链框架下加强对成本的管理和控制。
1. 明确战略目标和战略
这里的战略主要指基本竞争战略，即低成本战略还是差别化战略。不同的战略对成本管理的侧重点不同，但两者的最终目标是相同的。
2. 价值链分析
内部价值链分析，主要是指找出最基本的价值链，对作业进行分解，根据战略目标进行作业的权衡、取舍、整合。企业对所处的行业价值链分析，可以明确自身所在行业价值链中的位置，了解其他同处于该行业价值链上的企业形成的竞争势态，探寻利用行业价值链整合，降低成本的途径，从而达到改变企业在行业价值链的位置和范围。横向分析，即竞争对手价值链分析，通过实施成本动因控制或再造价值链，形成具有竞争优势的价值链。
3. 价值链成本控制
第一，价值链框架下的成本预算。传统的成本预算技术以目标为定位，以项目的开始为起点，以产品和服务在短期内进入市场为终点，也就是在项目有效期内完成项目。这种分析方法不能抓住资本投资的整体影响，因为在整个价值链中，资本预算只是一部分。
第二，价值链成本核算——作业成本法是实现价值创造的基础企业可看作是服务于客户需要而设计的一系列“作业”的集合体，这些作业形成一个有机关联的“作业链”。作业成本法的指导思想是“产品消耗作业，作业消耗资源”。从作业成本法观点看，由投入到产出的过程，是由一系列作业构成作业链的过程，每完成一项作业消耗一定量的资源，同时又有一定价值量的产出转移到下一个作业，作业的转移伴随着价值的转移，最终的产出既是全部作业集合而成作业链的最终结果，也是全部价值集合的最终结果，
因此，作业链的形成过程就是价值链的形成过程。因此，价值链框架下用作业成本法核算是最理想的。
4. 价值链成本管理业绩评价
价值链框架下的业绩评价机制应该是一种长效的激励机制。企业在进行业绩评价时除考虑部门本年业绩外，还应追溯以前年度的业绩，这样可以强化价值产出机制，克服短期行为，实现企业价值最大化。
四、总结
伴随着世界经济一体化和知识经济时代的到来，市场瞬息万变，竞争更加激烈，传统的成本管理模式已经不能适应当代的发展情况。越来越多的企业意识到在这个激烈的市场竞争中企业要想求得自身的发展就必须具有战略的眼光，从全局出发，审时度势面向未来提高和保持企业的竞争优势。
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作者简介：王长青（1975-），男，汉，江苏省泰兴市人，本科，财务部长：会计师。
（泰兴市航联电连接器有限公司）
(责任编辑：陈喜辉)