刘佳蕙 逄艳波
（佳木斯大学国际教育学院，黑龙江 佳木斯 154007）
摘 要：随着社会的不断发展，我国在经济方面的建设要想跟上发达国家的步伐，改变目前被动的地位，完善企业的发展是关键。而做好企业销售人员激励问题，使企业产生更强的生命力和创造力，从而推动整个产业进步，为我国经济的发展提供强大的推动力。本文通过对企业销售人员的激励进行深入的研究，从“复杂人”的人本管理思想出发，来探讨对销售人员的激励，对企业销售人员激励现状进行深入分析，找出其存在的具体问题，并相应的提出完善企业销售人员激励的应对策略。以企业销售人员为例，从而提供了参考面，有利于其他的企业进行比照。为我国企业销售人员激励问题提供了一定的借鉴意义。
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关键词 ：销售人员；人力资源；激励
中图分类号：G96.2文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）10-0199-02
收稿日期：2015-03-20
作者简介：刘佳蕙（1992-），女，黑龙江省鸡西人，本科，管理学；逄艳波（1974-），女，黑龙江省佳木斯人，硕士，研究方向管理学。
一、激励的相关理论
（一）激励概念
激励也就是激发、鼓励，通常是指组织通过设计适当外部奖酬形式及工作的环境，以一定行为规范及惩罚性的措施，借助信息的沟通来激发、引导、保持并规划组织成员行为，有效实现组织及其成员个人目标系统的活动。也就是指在管理的过程中将有意识外部刺激转化为被管理者自觉的行为，从而最大限度的调动被管理者积极性，实现组织管理目标的过程。
（二）激励的原则
1.个人需要和组织目标相结合
在激励机制设置的过程中，组织要激发销售人员的动机，就必须满足销售人员各种需要，但销售人员个人需要和组织目标并不一定是完全一致的。所以，满足个人需要前提条件是其必须符合组织目标实现，而组织要有效的实现其目标，必须调动销售人员工作积极性，将销售人员个人需要与组织的目标结合起来一起考虑。
2.物质激励和精神激励相结合
销售人员的需要分为物质及精神两个方面，也是激励过程中两个重要组成部分。精神需要是人自尊及自我实现需要，是最高层次需要，其作用具有一定的持久性。因此，随着销售人员素质不断提高，激励重心应逐渐转移到精神激励上。同时，物质需要是人类最基本需要，也是最低层次需要。其作用是表面的。企业应以物质激励为基础，精神激励为根本，在两者结合的基础上，互相渗透，互相补充、是当代激励发展的必然趋势。
3.激励机制应具有可操作性
一个企业建立激励机制必须要符合企业的实际情况，要具有一定的可操作性。激励机制建设是管理理论和管理现状结合，是管理理论在实践中具体的应用。激励机制只有具有高度可操作性，才能够真正改善销售人员激励的现状。建立激励机制最终的目的是为了提高企业整体的绩效，实现企业的最终目标，所以激励机制具体的措施应该强调与企业的绩效、目标等方面相结合，而不是为激励而激励。
4.奖励和约束并重的原则
奖励的不适度及惩罚的不适度都会影响企业的激励效果，因此在进行销售人员激励时，只注重奖励，而不进行适度约束或者惩罚是绝对不行的。必须强调是惩罚适度，惩罚过重会让企业的销售人员感到很不公平，或者失去对企业的认同，甚至产生怠工等情绪；而惩罚过轻又会让销售人员轻视错误严重性，从而仍有可能还会犯同样错误。只有将适度奖励与适度约束结合才能达到良好激励效果。
二、企业激励机制存在的问题分析
（一）注重物质激励
当前，随着知识经济步伐的加快，企业已经开始认识到人力资源，尤其是销售人员的重要性，积极引进高素质的销售人员，希望他们能够为企业创造较高的价值。但在吸引、留住人才的具体措施上，大都还是采用增加薪酬的方法。而这种方法极易形成攀比心理，在激励方面作用不大。与国外跨国企业相比，其提供的物质收入仍然偏低，缺乏足够的竞争力，销售人员对薪酬仍普遍不满意。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目“适应北京高新技术产业发展的人才机制研究”的调研报告中所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策的问卷调查结果发现，销售人员普遍认为最不满意的是金钱财富，它远低于工作自主、个体成长、业务成就和人际关系。
（二）激励手段单一
由于受我国传统计划经济的影响，一些不能顺应时代发展的、陈旧过时的人才观念和思想在包括高新技术企业在内的许多组织中仍然存在，比如过分依靠负激励，对销售人员采用高压管制手段，与关键销售人员签定长期服务合同，销售人员辞职时收取高额违约金，借故扣留人事档案，不转人事关系等。在这种观念和思想的指导下，使得企业的激励制度不仅不能有效地留住人才，相反，容易引发销售人员的逆反心理和不满情绪，导致销售人员工作满意度低、人才流失更加严重，同时给企业的声誉也带来了不良影响。在激励手段和方式上，过分片面强调金钱的作用，企业经营者们仍然抱着“你为我干活，我给你工资”的思想，忽视了销售人员作为一个高素质的劳动者的其他多方面的需求。
（三）忽视企业文化的激励作用
企业不注重公司规章制度和企业文化的建设，公司治理中人治大于法治，销售人员缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。企业内部虽已经形成或初步形成自己的企业文化，但没有体现企业不断创新的特点，也没有树立终身学习的价值观；企业文化建设跟不上时代的发展要求，对销售人员间、部门间知识与信息共享缺乏鼓励和相应的措施，企业部门间协作较差，销售人员往往从个人或自己所在小团体的利益角度出发，缺乏全局观念，从而造成人力资源的浪费。说到底，缺乏有根基和训练有素的企业文化是失败的一个重要原因。
（四）过度重视激励的短期效用
企业比较关注那些能在短期内为企业带来的价值的事情，即一旦投入了马上就想见到成效，他们把对销售人员的激励看成是获取销售人员贡献的等价交换物，片面强调激励的短期效果，这种急功近利的激励观念在企业中尤其严重，宁愿高薪从别的企业那里挖取自己需要的人才也不愿自己培养。企业认为，有经验的销售人员拿来就可以用，而自己培养不仅周期长，学成后还要防止他们跳槽给公司带来巨大的损失。
三、加强企业销售人员激励的策略
（一）加强对销售人员薪酬模式的设计
销售人员不仅是企业的一线销售人员同时也是具体的执行者，是比较容易被激励的群体，首先在激励中要体现公平、公开、公正特点。从企业内部来讲，销售人员关心薪酬公平程度高于对薪酬水平程度。所以，薪酬体系要想有激励性，必须保证公平性。这不仅要求企业薪酬水平和行业薪酬水平要相当，而且要求企业按贡献定薪酬，适当的拉开距离。在设计薪酬系统时，保持固定部分比例，使销售人员有一定安全感，激励薪酬措施才有效。企业目前在销售人员中采用的是实行岗位、效益、绩效相结合工资制度。
（二）加强对销售人员福利模式的设计
企业目前为销售人员提供是传统固定的福利。这种福利政策致使销售人员认为企业所提供福利是理所当然的事情，这种“理所当然福利”缺乏对销售人员吸引力。如薛恩所说，一个人在不同成长阶段，在不同的环境中会产生不同需要。传统的福利形式形式，缺乏创新，没有满足销售人员需要。除强制性福利外，企业可以考虑为销售人员提供自助式福利，根据企业的实际情况、支付能力、销售人员需求等确定福利项目，福利项目应覆盖销售人员主要需求，销售人员有权在一定的时间及金额范围内选择自己福利待遇。自助福利不仅能够满足销售人员差异化需求，更为重要的是它赋予了销售人员决定自己能够享受待遇权利，灵活性及个性化也就意味着更大激励作用。
（三）完善企业的培训体系
企业培训体系不能满足销售人员高层次的学习需求，那么企业就应完善培训体系，增加高层次培训内容，建立全面的人力资本投资机制。为满足销售人员进一步系统学习需求，企业应有计划安排销售人员以脱产或者半脱产形式进行深造，如条件允许的情况下可以和营销方面的院校合作，提高销售人员专业知识及销售的专业技巧。同时，为使销售人员能及时了解销售产品的相关知识，企业可聘请国内外有关专家做专题讲座，或派销售人员去参加各种有关会议，及时更新知识。另外，如条件允许的情况下，企业还可派销售人员去国外较大公司接受短期的销售培训，使销售人员可以掌握最新的国际动态。
（四）加强人力资源规划管理
所谓的人力资源规划是指对企业中的组织结构、工作岗位、销售人员职业生涯与发展等在内的各方面内容进行计划、调配和管理，从而最大程度优化组织结构、调动人的积极性，实现组织目标和个人目标。要想调动所有销售人员的主观能动性、摒弃人人都固有的惰性，并激发销售人员的潜力和创造力并不是一件容易的事情。
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（责任编辑：赵蕾）