导读：人力资源毕业论文怎么写？在撰写毕业论文的时候，想必大家应该都会显得迷茫无措了吧，自己心里也会没有方向，甚至着急。本论文分类为文科毕业论文，下面是小编为大家整理的几篇人力资源毕业论文范文供大家参考。
第1篇：高绩效人力资源实践和员工亲组织非伦理行为的实证研究
摘要：为检验高绩效人力资源实践对员工亲组织非伦理行为的影响，通过对中国山西省不同企业的员工调查来检验为之建立的理论模型，并得出结论。
关键词：高绩效；人力资源实践；亲组织非伦理行为
中图分类号：F272.92；C93文献标志码：A文章编号：1673-291X（2020）02-0077-02
改革开放40年，中国企业成为构筑中国“经济奇迹”的基石。但不可否认的是，在这滚滚的改革浪潮中，有些员工急着奔跑，有些企业急着逐利，随之而来的是一系列的打着“亲组织”旗号的不道德行为，即亲组织非伦理行为（UnethicalPro-organizationalBehavior，UPB）。远有大众的“尾气门”和“断轴门”等丑闻，近有疫苗造假和“西安无限极”等事件。这种UPB就像是病毒，不仅会在员工之间蔓延，感染意志薄弱的高管，而且严重的还会扩散到整个组织，给国家、社会和个人带来极大的危害。但是目前有关于UPB的研究，对揭示其影响前因远远不够，而且研究仅仅集中在员工个人层面上。
一、理论基础与研究假设
高绩效人力资源实践源于学者们对最佳人力资源实践的探索。国外学者大多认为高绩效人力资源实践实质上就是Arthur提出的承诺型人力资源管理模式，仅仅把控制型当做承诺型人力资源管理模式的参照概念出现，而不作为主要研究对象。国外学者将这种高绩效人力资源实践作为组织-员工交换关系的一种途径。以往研究大多聚焦于高绩效人力资源实践对企业绩效的促进作用及影响机制，认为当企业实施高绩效人力资源实践时，员工会感受到自己得到了组织的恩惠，从而全身心地投入工作，继带来组织绩效的提高。但是，随着研究的深入，有学者发现高绩效人力资源实践在提升组织绩效的同时，也会对员工的行为产生负面影响（Patel&Messersmith，2013）。
中國情境下的高绩效人力资源实践泛指一系列能够提高企业绩效的实践活动（胡斌，毛艳华，2017），是控制型与承诺型人力资源实践的结合（苏中兴，2010）。但是目前学者们对造成这种中西方高绩效人力资源实践差异的原因缺乏深入的探索研究。此外，国内学者虽然也研究了高绩效人力资源实践与员工行为之间的关系，如员工敬业度、员工幸福感，但普遍忽视了“积极导向-消极结果”这一效应，对高绩效人力资源实践的负面影响普遍关注较少。
Umphress等人（2010）最早提出了UPB的概念，并且探明了个体做UPB的动机和机制。之后，随着UPB研究逐渐明细化和可操作化，国外学者对UPB的诱因探究逐渐兴起，而且主要集中在个体UPB层面。相关文献表明，个体UPB的诱因包括个体、组织和领导等方面。个体因素如马基雅维利主义、积极互惠信念和道德发展阶段等会对其行为意愿产生很大的影响。在领导因素方面，领导的特质与自身的行为能够对员工的UPB产生重要影响。国内学者对亲组织非伦理行为的研究是以Umphress（2011）的观点为基础展开的。他们主要从组织和领导方面对亲组织非伦理行为的影响因素进行初步探索，但是研究结论比较零散，缺少整合。在组织方面的影响因素研究与国外类似，员工或是出于组织承诺（罗帆，徐瑞华，2017），或是由于组织引导，如企业伪善现象（赵红丹，周君，2017），会从事亲组织非伦理行为。在领导方面的影响因素研究中，许多学者把研究视角聚焦在领导者风格和上下级交换关系（林英晖，程垦，2016）这两个方面对员工亲组织非伦理行为的影响。
根据信号传递理论，人力资源实践可以看做是组织向员工传递价值观和期望的信号（胡斌，毛艳华，2017）。而高绩效人力资源实践也会对对员工感知产生影响。高绩效人力资源实践的控制因素不仅会让员工感受到严格的等级制度和官僚政治，而且以结果为导向的绩效考核向员工传递出最大限度提高绩效的信号。最终，员工会基于威权或绩效压力，被迫作出亲组织的行为。而另一方面，高绩效人力资源实践的承诺性因素通过为员工提供培训、晋升、决策参与、激励薪酬等机会，向员工传递出组织投资员工发展、关心员工福利的信号（胡斌，毛艳华，2017）。根据社会交换理论和资源保存理论，员工会认同组织，感知到与组织存在互惠关系，主动作出亲组织的行为。总之，员工或是基于压力，或是认同组织，亦或是感知到与组织的互惠会从事亲组织行为。因此我们做如下假设：
假设：高绩效人力资源实践对中国员工的UPB具有正向影响。
二、研究方法
通过对山西省几个不同的城市的企业员工进行调查，收集了340份问卷来验证高绩效人力资源实践与员工UPB之间的关系。
三、研究结果与意义
通过SPSS21.0对数据进行处理。首先进行描述性分析，得到人口统计学变量与研究变量的信息：性别（N（男）=161，N（女）=179），年龄（平均年龄为35.05，标准差为7.05），婚姻状况（56人未婚，284人已婚），文化程度（148人专科及以下，162人本科，30人研究生及以上学历），职务（247人为一般员工，65位基层管理者，26位中层管理者以及2位高层管理者），工作年限（平均工作年限为11.27年，标准差为7.83），高绩效人力资源实践（均值3.42，标准差0.50），UPB（均值2.24，标准差0.73）。再运用SPSS对数据进行回归分析得出结论：高绩效人力资源实践和UPB成正相关关系（β=0.220，p<0.05），并且十分显著。本研究思考和探究高绩效人力资源实践带来的负面作用，以及丰富中国情境下的人力资源实践与员工行为之间的研究。另一方面，对UPB的研究更加饱满。管理实践方面，企业应时刻关注高绩效人力资源实践在实施过程中存在的问题并制定相应的对策。其次，公司管理者应端正对UPB的态度，一定要认识到UPB非伦理性的本质，以及其长远来说对企业的危害。管理者们应该对UPB做到不从事、不纵容，更不能放任，要注重自己的德行建设，恪守严格的伦理准则，对任何形式和目的的不道德行为都说“不”。而且当企业管理者和员工意识到UPB的危害，开始关注道德意识的重要性，不再片面追求企业绩效时，就会不仅有利于企业的长远发展，而且有利于营造一个健康的市场竞争环境，有利于我国经济健康可持续发展、社会和谐、生态文明。企业作为经济运行的重要参与主体，必须不忘“初心”，定航未来发展方向。为此，员工作为企业一分子，须重视道德、树立职业精神，将社会主义核心价值观内化于心、外化于行；企业高管要响应十九大提出的“激发和保护企业家精神”的号召，有所担当。二者携手推动企业迈向新征程，为实现中国梦而共同努力。
第2篇：企业人力资源信息化管理中的问题与对策
摘要：人力资源信息化管理是目前企业管理一个热点也是难点问题。本文首先对人力资源信息化管理的内涵进行了阐述，然后简单分析了目前企业人力资源信息化管理的现状以及存在的问题，最后对如何推进人力资源信息化提出了一点建议。
关键词：人力资源信息化管理
在“经济全球化、人才国际化”的今天，人才竞争已经成为企业间竞争的焦点，充分开发和使用人力资源，获取人才上的优势，已经成为企业在竞争中成败的关键。越来越多的企业开始认识到，要想将人力资源转化为企业的竞争优势，不仅需要企业建立完善的人力资源管理策略，还需要充分借助技术性的手段来帮助人力資源制定策略并有效的执行。随着互联网、OA办公系统、5G技术、多媒体通讯设施等的快速发展，专门针对人力资源管理的电子化解决方案——人力资源信息化管理就应运而生了。然而，如何将信息技术有效地应用于企业的人力资源管理，从而提高企业人力资源工作的效率以及提升人力资源工作对企业的价值，也是所有人力资源管理者所需要共同面对的一个难题。
1人力资源信息化管理的内涵
人力资源信息化管理简称为e-HR（electronic-HumanResource），全称为电子化人力资源管理，是指以先进的软件和高速、大容量的硬件为基础，将IT技术运用于人力资源管理中，通过集中式的信息库自动处理信息，外联服务共享，使人力资源管理流程电子化，达到降低成本、提高效率、改进员工服务模式的目的的过程。还需指出的是，人力资源信息化管理e-HR中的“e”不仅仅是“electronic”，即电子化的人力资源管理，同时更重要的含义是“efficiency”，即高效率的人力资源管理，实施人力资源信息化管理的根本目的是提高效率，而实现这一目的的方法和手段则是信息化。
2目前企业人力资源信息化管理现状及存在的问题
2.1管理现状
过去十余年间，源起国外的人力资源信息化在我国经历了一个从无到有、从缓到急的迅速发展阶段，带来了我国人力资源管理领域的全新变革。虽然我们已经取得了一定的进步，但目前大多数企业还是主要以手工方式来处理日常繁重的事物，这种传统的人事管理方式已难以适应企业发展的需求，而且本身存在很多缺陷。例如，仅从员工的基本信息管理、合同管理、工资的计算和发放等方面来看，工作量非常大，再加上员工流动性大，要经常招人和裁人，虽然有人力资源部，但是根本无法应付日常的管理工作。再加上目前大多数企业的人力资源管理没有形成完整的体系，数据不能达成共享，远远没有发挥出已有的计算机网络技术的作用，这就更谈不上充分利用数据来进行人力资源的分析与整合，为企业的领导层提供决策服务。
2.2存在的问题
首先是观念上的问题。人力资源的信息化是“一把手工程”，需要高层管理人员拿出坚定的信心、足够的魄力，给予相当的关注乃至参与。但是对大多数管理者而言，在企业的诸多经营要素中，人力资源是最为模糊的概念。他们常常将人力资源视为一种不得已的成本开销，而没有真正把人力资源管理提升到战略高度。对于如何实施人力资源信息化、实施过程会遇到什么困难、人力资源信息化能给企业带来哪些实际价值等深层问题认识不够，存在着各种各样的误区。比如，希望通过人力资源工作的信息化，马上改变企业人力资源管理的面貌；或者简单地认为“人力资源的信息化效果不明显”；对信息化建设的投入产出比不够重视，只求产出不言投入等。而企业的基层员工由于缺乏基本的认识，或者计算机操作水平低，或者担心个人利益受影响等原因，排斥人力资源信息化的引入或是消极应对，从而导致企业的人力资源信息化进程推进缓慢。
其次是具体实施过程中的问题，主要包括以下几个方面：
（1）培训工作不到位。在目前情况下，人力资源的信息化管理培训基本上是由人力资源部门来进行策划并组织实施，培训效果往往不理想。一是有些部门的员工平时工作地点都不在公司，这样的培训很多时候都不能参加；二是培训内容的针对性不强，人力资源部门要明确各部门的需求，了解各部门的业务状况，有针对性地进行培训；三是培训方式过于单一，需要尽快建立起培训资源库，如培训视频学习资料、培训员资料库、文本资料等，拓宽培训的渠道；四是员工的历史培训信息难以查询，企业需要尽快建立员工电子档案，方便查询，并以此作为员工职位变动的依据。显然，实现人力资源的信息化管理将使企业的各项培训活动更有效，从而逐步实现电子化的在线培训方式。
（2）薪资管理不合理。薪资管理主要涉及的问题在于薪资设计的合理性，薪资设计有两方面的原则：一是要控制人工成本，另外又需要保持一定的竞争性，给员工一定的激励性。在这两个方面，企业都待于改进。除此之外，薪资管理还有一个问题在于薪资的计算与发放，随着企业人员日益扩张，薪资的计算工作量也越来越繁杂，每月的工资发放会给人力资源部门带来大量繁重的工作。实现人力资源信息化管理之后，将会给薪资管理带来很多的便利，同时员工也可通过自助模块来查询自己每月的工资明细，省去了很多事务性的工作，即提高了效率也节省了时间。
（3）绩效管理认识程度不够。在绩效管理方面，由于各级管理者对绩效管理缺乏全面深入的理解，导致了绩效管理很多时候都流于形式。在绩效管理的具体操作层面，由于目前大多数企业实行的都是目标管理，人力资源部门在年初与各部门进行沟通后，确定本年的绩效目标，等到绩效考核周期结束的时候来进行考核。但考核的过程基本上都是手工操作，在给人力资源部门带来了大量的事务性工作的同时，由于纸面的评分方式在保密性方面也存在着一定问题，所以常常给绩效考核带来了很大的负面影响。
3推进人力资源信息化的建议
针对以上对企业人力资源管理现状和问题的分析，提出以下几点推进人力资源信息化的建议。
3.1要充分认识人力资源信息化的作用
人力资本理论告诉我们，人力资源是知识经济时代经济增长的真正源泉，是生产力诸要素中最为关键的要素。对人这种特殊的资源进行投资与开发，可以不断提升人力资本的价值，使企业获得更大的经济回报。实际上企业业绩的持续提升和战略实现必须依赖于一套系统的人力资源管理策略和体系，既包括求才、选才、用才、育才、留才的激励机制，又包括建立畅通、快捷的沟通平台和凝聚员工归宿感、责任感和塑造自身形象的企业文化。企业人力资源开发与管理是指有计划地实施的、旨在同时满足企业和个人需求的、最终提升组织绩效的一系列教育与培训、开发与管理的活动，其信息化内容也应具有相应的范畴。人力资源信息化管理是提升企业管理水平，促进企业现代化建设的关键，所以不能局限于一些非核心的、过于细化的人事管理工作上，而应坚持以战略的眼光和系统的思维，集中精力研究系统性、全局性的战略事务信息化管理，如研究企业内部的学习能力、企业再造与技术创新能力、把握客户潜在需求的能力、快速应变能力、用活企业以外资源的能力、信息处理能力以及策划、决策、领导能力等。
3.2实施人力资源信息化管理之前要有充分的信息规划
人力资源的信息规划，是指对人力资源管理中所涉及到的各种信息的定义标准、传输标准、使用标准进行全面规划，建立统一、可扩展的信息结构体系，为人力资源信息系统的信息管理、业务流程处理、决策分析奠定信息基础。在小型企业中，由于采用人力资源信息系统的主要目的是提高工作效率，因此，人力资源信息规划的重要程度并不如大型企业那么明显。而大型企业一般具有多个分公司，跨越不同行业，地域分布广，人数众多，人力资源信息化建设尤其重要。这些企业应该充分考虑自身所处人力资源管理阶段及其发展方向，结合企业战略目标，按照一定的方法步骤，遵循一定的标准规范，制定人力资源信息标准，建立人力资源结构体系的人力资源信息规划方法。
3.3要正确看待企业的人力资源信息系统
首先，不要对系统期望过高。对系统期望过高是很多管理软件厂商都会面临的用户问题。软件的买方市场情况决定了客户手里握有绝对的选择权，软件厂商也只能任人挑选。软件性能再优越，也需要专业人士应用，事实上，软件只是为企业服务的一个工具。企业不能指望实施了信息化管理后，就能解决人力资源的所有问题。同时要注意，在人力资源信息化管理的建设过程中，新技术的应用必须要与企业的运作方式、企业的流程、企业的组织管理进行统筹规划和有机融合，否则就有可能达不到预期目标，造成巨大的损失。