复旦大学附属妇产科医院 黄伟忠
一、引言
随着我国医疗卫生体制改革的不断深入，医院的成本管理和控制成为医院发展过程中的重要问题。
由于人力资源成本在医院总成本中的比重很大，人力资源成本的管理也成为医院管理的重中之重。医院对人力资源成本的控制不能简单地通过削减人员工资，这不仅会影响到员工的工作积极性，也会削弱医院的核心竞争力。只有通过精细化集约化管理来提高劳动生产率，调控医院内部管理，减少人力资源成本的支出，医院才能蓬勃发展。医院人力资源成本的控制应该通过事前事后的合理规划，最大限度的发挥人力资源的潜能及医院管理的主观能动性来实现。医院的人力资源成本的控制是否合理，关键在医院的管理者。人力资源成本具体是指医院利用、维护和保障人力资源使用权而发生的投入的综合。人力资源成本管理是指在准确核算人力资源成本的基础上，对人力资源成本进行分析、预测、计划和控制，并对人力资源价值进行计量，对成本进行效益分析。医院可以通过人力资源标准成本的制定和差异分析，对人力资源管理和开发过程中的各项成本进行有效控制，并通过差异分析，找出差异原因，以便采取措施，降低人力资源成本。本文对此进行探讨。
二、医院人力资源成本管理现状
1. 人力资源成本意识淡薄。很多医院的人力资源管理还处于事务性的管理阶段，没有完整的核算、控制体系。医院管理人员对人力资源成本的重要性也缺乏必要的认识，没有从医院成本控制的角度对人力资源成本进行管控。在人力资源成本的计量方面，医院只是沿用传统的会计核算方式和管理方法，没有没有形成系统规范的人力资源成本管理机制，更缺乏对人力资源成本的预算和控制。
2. 人力资源成本配置不合理。目前医院人力资源的管理随意性较大，事先未制定人力资源配置的计划和目标，由此造成了人员短缺或剩余。另外医院在构建组织结构流程时，未使组织结构扁平化，设置了过多的管理岗位，从而造成机构臃肿、人浮于事、办事手续繁琐。虽然部分医院也采用了现代企业人力资源管理模式，但没有从医院自身的实际情况出发，导致医院人力资源成本不断增加，但工作效率未相应提高。
三、医院人力资源成本管理特征
1. 人力资源成本占医院总成本比例高。人力资源成本作为占比仅次于药品成本的医院第二大支出，对于医院成本核算有着举足轻重的作用。尤其是在以人才为主导的医疗服务行业，人力资源成本可占部分公立医院总成本的20%-30%。
2. 人力资源成本涉及面广。医院工作岗位的设置、人员编制、岗位职能、薪酬福利、绩效考核等项目，都与人力资源成本有着密切的关系，而人力资源成本的变动关系医院每一位员工的福祉。人力资源成本每个细项的小差异汇总起来就是可观的数字。从成本核算的角度看，一个医院人力资源成本波动相对历年会有5% 左右的波动空间，这对于部分收入支出以亿计的公立医院而言也是相当大的金额。医院如何平衡人力资源成本与利润的关系，也考验着医院管理者的智慧。
3. 人力资源成本收支不配比。由于人力资源成本自身的特殊性，决定了人力资源成本不同于其他成本那样能够合理计量相应的资源收入。对于医院管理者而言，只能将人力资源成本置于医院成本核算的总体框架中，从全局角度管控医院人力资源成本支出。同时对人力资源成本进行横纵比对，一方面与医院自身历年的支出数据相比较，一方面与同行业同规模医院当年的支出数据相比较，才能准确评估医院人力资源成本支出的合理性。
四、医院人力资源成本管理对策
1. 人力资源成本预算管理。人力资源成本预算在很大程度上服务于医院未来战略人才需求，以及对医院总成本控制情况的掌控。人力资源成本预算的本身并不是最终目的，而是充当一种调控医院整体收支情况的工具。人力资源的活动是医院的常规业务，应该视为经常项目预算，主要涉及基本工资、奖金、津贴补贴、社会保障缴费、劳务费等。
人力资源成本预算编制以医院工作效率及医院员工效益之间的平衡为目标，在此基础上结合医院的实际情况及相关部门的考核指标选择编制起点和编制重点。人力资源成本预算编制都必须在参照医院历年人力资源成本数据，通过对未来一年人力资源成本进行可行性研究的基础上进行。根据医院年度经营计划，在全面预算的基础上，人力资源部门结合医院未来的发展需要，预测未来一年的人力资源成本，并与医院现在的人力资源成本进行比较，结合医院考核指标，对人力资源成本预算进行修正。
在医院经营年度期间，对人力资源成本预算进行细化，相关指标可细分至月。在医院实际发生相关人力资源成本的过程中，及时分析和解决出现的问题。
如有需要，可对原有预算和指标做出必要的调整，使之更好地适应实际经营情况和医院考核指标的需要，实现既定的目标。年末对人力资源成本的发生情况进行考核，分析人力资源成本实际发生数与预算之间所产生的差异，找出差异原因，以便采取措施，对医院人力资源成本进行合理调控，对之后年度的人力资源成本预算编制也能提供经验。
2. 制定人力资源成本控制目标。人力资源成本核算的目的是为了更好地控制和降低成本。所以，人力资源成本控制的目标是将成本控制在预算范围内，同时保证该成本的合理性。医院人力资源成本控制既可以从管理体制入手，简化工作流程；也可以从精简人员入手，避免人浮于事。不管是用何种方式，医院都应该着眼于自身的实际情况，选择适合本院实际的人力资源成本控制方法。
3. 实行业务外包。医院整合使用外部优秀的专业化资源，从而达到降低人力资源成本、提高效率、充分发挥医院自身核心竞争力。尤其是对于医院的后勤部门如职工伙食、环境清洁、电梯营运、信息维护等，在转包商提供该项服务上更具有优势时，将该业务外包值得医院考虑。但这种方法虽然能降低医院的人力资源成本，但并不会减少医院总成本。
4. 实行劳务派遣。是指由劳务派遣机构与劳动者订立劳动合同，把劳动者派向医院，再由医院向派遣机构支付服务费用的用工形式。劳动力给付的事实发生于劳动者与医院之间，医院向劳务派遣机构支付服务费，劳务派遣机构向劳动者支付劳动报酬。劳动派遣的实质是租赁员工，对于医院来说，租赁员工最大的好处在于不必再进行人力资源的管理，包括对劳动者社保的缴纳，都是由劳务派遣机构维护。这样可以大大降低医院的人力资源成本。
5. 加强流程改造。医院实施流程改造，可以减少不必要的管理岗位，降低了人力资源成本。部门重新整合后，应注重提高员工素质。同时可运用节省下来的资金进行激励，提高员工的劳动积极性。
6. 加强信息化建设。随着社会的进步和信息技术的不断发展，信息技术在医疗领域的应用越来越普及。利用现代化科学管理手段可以将医务人员从繁琐的手工操作中解放出来，既节省了大量时间、提高了员工的工作效率，也降低了人力资源成本。
7. 实行二级分配。将人力资源成本预算在发生之前就分配到各个部门，由各部门的负责人去考虑员工的人数、工资支出激励手段等。作为绩效改革的一种分配方式，二级分配对人力资源成本有着很好的控制作用，并且缓解了医院管理者的压力。但如何做好二级分配，不仅对医院的成本核算系统有一定的要求，同时也考验医院管理者的智慧。
五、结语
医院人力资源成本管理应将医院人力资源成本置于医院成本核算总的框架中，将研究视野拓展和延伸到如何使医院成本收益最大化的领域，将成本预算和控制有机结合起来，全面地为医院优化资源配置、保持竞争优势、实现医院价值最大化服务。医院人力资源成本管理潜力巨大，是现阶段医院管理的关键性成本，也是医院挖掘新核心竞争力的根本。在社会主义市场经济条件下，加强人力资源成本的控制和管理，是亟需研究解决的问题。人力资源管理要讲效率，必须要考虑成本。成本无法有效控制，就谈不上医院的精细化管理。加强对人力资源成本的有效控制是增强医院综合竞争力的重要途径。人力资源成本的投入是否科学合理，极大地影响了医院经济效益的增长，同时也影响了医院的整体管理。如果人力资源成本管理不当，容易挫伤医护人员工作的积极性。因此，必须增强成本管理意识，合理配置和使用人力资源，注重人力资源成本的预算和控制，从而不断提高医院的社会效益，使医院持续良性发展。
编辑: 彭秋龙