摘要：科技人才是研究所的立所之本，作用关键。如何采取措施，更好的引进、使用、培养、保留科技人才，一直是研究所人力资源管理的重要课题。本文以某航天研究所为例，通过在科技人才选用育留方面进行探索实践，引进了一批优秀的科技人才，并使其发挥了重要作用，促进了人才成长，为研究所的发展奠定了坚实的人才基础。
关键词：研究所 科技人才 选用育留 管理实践
一、研究背景
近年来，航天研究所承担了多项国家重大科技攻关项目，需要突破多项关键技术，这对研究所提出了严峻挑战。作为高科技密集型的研究所，科技人才是承载其技术的最主要载体，其结构、存量直接关系到研究所的科研任务能否顺利完成，进而影响到研究所的未来发展。目前，研究所在科技人才的选用育留方面还存在以下问题：
1.提高人才引进的信度与效度，确保“人岗匹配”
近年来，高校毕业生越来越多，客观上既为研究所提供了更多的人才选择，也提高了甄选到合适人才的难度。为了提高引进的信度与效度，确保“人岗匹配”，需要采取措施，开展需求分析，更好的理解业务部门的需求，明确引进方向，从需求中提取岗位关键素质，并采用科学的人才甄选技术进行评价。
2.合理使用和培养人才，满足其自我发展诉求
研究所的科技人才队伍中，50%以上的都拥有硕士及以上学历，他们对自我价值实现和个人发展有着强烈的诉求，期望在各类重大科研课题、项目、任务中发挥重要作用，不断提高专业技术水平，实现自我价值。这些诉求若无法满足，会直接影响到科技人才队伍的稳定与能力的不断提升。
3.如何留住人才，确保所的核心资源不流失
科技人才是研究所的核心资源，承载着所的核心专业，关系到所的未来发展。在市场化转型、军工行业竞争加剧的背景下，需要做好员工激励与员工保障，留住核心人才，为所的发展提供充足的人力资源支持。
二、人力资源管理探索与实践
为解决上述问题，不断提高人力资源的价值贡献，研究所基于专业发展和人才培养角度，从人才的选、用、育、留四个方面开展了大量的探索与实践工作（图1）。
1.人才引进
人才引进由引进计划制定与发布、引进准备与实施、引进结果评估等组成。在引进计划制定前，研究所梳理形成了所的专业目录（样表见表1），明确了人才引进的重点方向。
在引进过程中进行了多项探索：通过梳理所主要需求专业，形成了引进目标高校目录；宣讲会前，利用微信“朋友圈”等社交新媒体，制作宣传材料进行广泛传播，扩大信息的受众范围；深入重点高校进行宣讲，利用精心制作的PPT等材料，并邀请前几年入所的师兄师姐“现身说法”，提高了引进的有效性；举行了暑期社会实习实践活动，设置了校友座谈、专家讲座、参观重点实验室等环节，加强了毕业生对所的了解；实施“请进来”和“走出去”计划，邀请高校教授和所专家进行互访学术交流，提高了所的知名度。
建立了岗位胜任力素质模型（表2），并通过无领导小组讨论等情景评价中心技术开展针对性考核，提高了甄选的科学性。
在面试流程上，积极提高毕业生的“面试体验”。合理设置面试流程，确保高质高效；如实介绍单位实际情况和岗位职责要求，促进双方充分了解；详细回答求职者面试问题，了解其个人真实想法与动机；报销面试相关费用，减轻其经济压力。
引进工作完成后，对引进效果进行评价，形成了闭环管理，以便更好的了解引进效果，指导后续引进工作。评价维度见表3。
2.人才使用
改变项目“一条龙”负责制事无巨细的情况，逐渐过渡到工作梳理分工，剥离事务性工作，“让高层次的人做高层次的事”；同时，根据任务性质和人员特点，分离出相对明确的专职研发人员和型号生产人员（图2）。同时，优化人员配置，针对新入所科技人才，开展为期一年的产品生产必修课；然后，根据学历和个人特点选择从事不同工作，如预先研究、产品技术研发、产品生产等；建立动态调整机制，根据人员发展阶段和任务需要，及时进行调整。
在高层次人才上，所根据其研究方向确定其课题，并提供经费支持，适当压担子，并配备专人指导；提供具有较高自由度的工作环境，宽容失败，鼓励其进行探索性、原始性创新；安排其加入相关团队，并营造积极氛围。
3.人才培养
关心科技人才培养，制定培养办法与手册，实行从入职前学习计划到期满考核的全过程管理（表4）；开展针对性的培训活动，确保培训效果（表5）；实施“老带新”计划，明确培养目标，并加强导师履职情况考核（表6）；建立定期沟通反馈机制，关注其工作表现，帮助其提升绩效表现；制定三年滚动培养计划，建立人才培养档案并进行跟踪；开展技术管理系统和科技专家系统选拔，为其提供发展空间。针对高层次人才，各类资源向其适度倾斜，包括优先作为所青年科技核心人才进行培养，优先推荐其申报各类人才支持计划和科技、荣誉奖项，优先推荐其参加各类学术技术交流、培训活动等。
4.人才保留
在人才保留方面，做好保障工作，并加强考核结果的应用。对于考核好的员工，为其提供具有竞争力的待遇；提供具有较高自由度的工作环境；提供各类教育培训、学术交流的机会；在职称评聘时优先考虑。同时，建立灵活退出机制，对于工作能力不强、考核结果不理想的，进行淘汰。
三、效果评价
1.人才引进质量
人才引进质量可从来源高校层次、学习获奖情况、所学专业排名、引进效率等方面进行评价。在采取以上措施后，人才引进质量显著提升，并保持在较高水平。“211”高校毕业生占比由94.87%提升至100%，“985”高校毕业生占比由69.23%提升至82.14%，2016年更是引进了牛津大学等世界著名高校的毕业生；获得过国家奖学金的毕业生占比由34.78%提升至45.45%，校级优秀学生由73.91%提升至84.85%；毕业生所学专业排名提升较大，排名前10的占比由64.86%提升至78.26%；毕业生引进进度逐年加快，2016年12月底完成了当年引进计划的96.97%。
2.人才使用
改变了项目“一条龙”负责制的管理模式，初步形成了“人岗匹配”的管理机制，一定程度上满足了高学历人才的个人发展和自我实现的需求；尝试分离出专职研发人员和型号生产人员，提高了人才的使用效能；通过两个阶段系统性培训，使员工快速融入了团队，胜任了工作。大部分员工通过承担前瞻性预先研究课题、项目和关键性工艺技术改进课题，在科研生产中发挥了重要作用；形成了较多的技术成果，促进了专业发展，保障了任务完成。
培养期期满考核结果显示，近三年各单位对引进人才的满意度均在95%以上，保持在很高的水平。
3.人才培养
由于采用了全过程、多维度管理和滚动性培养方案，明确了导师职责和定期沟通机制，营造了科技人才发展的组织氛围，科技人才得到了快速成长。近三年入所的130余名科技人才中，85%的拥有了科技成果（论文、专利、奖项），70%的晋升了职称。
高层次人才，由于在导师配备、课题研究、工作环境等方面采用了资源保障机制，良好的后勤保障解决了其后顾之忧，通过技术研究、学术交流得到了快速成长，成功入选了国家各类人才培养支持计划。
4.人才保留
由于在工作配置、个人发展、薪酬待遇、组织氛围等方面采取了有效的激励措施，提供了较好的保障条件，做好了科技人才的“激励因素”和“保健因素”，其满意度较高，2014-2016年度入所科技员工留存率分别为98%、96%和100%，核心员工留存率均为100%。
四、探索实践的创新点
1.首次构建了岗位胜任力素质模型，提高了人才引进的信度与效度通过同业务部门进行深度沟通，系统梳理了目标高校和专业；开展了岗位需求分析，建立了岗位胜任力素质模型，并提出了针对性的甄选方法，首次应用了无领导小组讨论等情景评价中心技术，有力提高了引进的信度与效度。
2.提高了人才使用效能，促进了人才成长
在人才使用上，改变了项目“一条龙”的管理模式，初步实现了“人岗匹配”；通过工作梳理，优化了人员配置，实现了“双赢”；制定培养办法，实现了从入职前学习计划到期满考核的全过程管理；梳理形成了各类针对性培训，采取措施保证了培训效果；制定了三年滚动培养计划，建立人才培养档案并不断跟踪；设计技术管理系统和科技专家系统发展通道，满足了其职业发展需求。
3.系统梳理了“选用育留”环节的关键事项，实现了闭环管理
在“选”的环节，主要关注计划制定、引进渠道维护、甄选方法确定、引进效果评估等；在“用”的环节，主要关注工作分配、课题项目管理模式转变；在“育”的环节，主要关注人才发展所需各类资源的保障机制建设；在“留”的环节，主要关注员工激励、组织氛围、薪酬待遇、后勤保障，实现了闭环管理，有利于其不断改进和优化。
参考文献
[1] 谢雨. 科研院所人才激励有效性问题研究[J]. 人力资源管理,2014(08):186-187
