——以某国有中型房地产开发公司为例
王露桦 北京大学应用心理学人力资源研究生班
摘要：改革开放以来，我国国有企业经历了多次制度改革，现在正焕发出蓬勃的生机。然而，当超大型、大型国有企业在国际商贸中扮演越来越重要地位的同时，许多中小型国有企业在国内经济活动中也承担起了相应的社会责任。这些企业往往具有较多的历史遗留问题，多为改革前的事业单位或中小型国企逐步改制而成。它们是我国经济结构的重要组成部分，对人力资源系统现状分析的研究具有重要的意义。
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关键词 ：人力资源系统 国企改革 中小型国企 房地产开发
本文以某中型国有房地产企业为例，对其人力资源系统的现状进行深入的分析并提出相应解决方案。本文的分析虽然主要针对该类型企业，但是对于其它类型的中小型国有企业的发展和改革具有一定的借鉴意义。
一、企业人力资源现状分析
下面我分别从人力规划、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬福利、晋升激励六个方面分析该公司人力资源的现状。
1.人力规划。该公司现有员工56人，主要通过猎头招聘、网络招聘及同事推荐的方式吸纳人才。由于公司成立时间不长，各部门仍需补充员工，所以虽然房地产行业整体并不景气，公司仍然在以较大规模招聘人才。由于受到政府政策支持及国有企业的所有制限制，企业中人员流动性不高，所以企业未来扩展部门主要以专业技术型部门为主。后勤服务型部门基本维持现在规模不变，并尽可能缩减规模。公司整体人力规划并没有一个宏观的战略，基本为按需招聘。
2.招聘选拔。在招聘的过程中，对于工程技术人员的招聘较为规范，但对于后勤部门的招聘流程并不规范，基本不采用结构化面试。后勤部门人员主体由各政府机构官员家属组成。这部分人员素质相对较低，通常不符合岗位要求，学历低，一般是党校或者成人教育文凭，没经过正规高等教育，工作能力差，态度不认真。但作为依附于政府的企业，这些裙带关系公司无法避免。也正由于这样的原因，这部分人基本不存在退出机制，这为专业技术人才的招聘带来了编制数量上的限制。由于缺乏宏观规划，临时招聘、应急招聘现象比较普遍。管理层主要由上级任命，基本为国资委、集团公司下派，公司没有自主权。
3.培训开发。公司经常组织培训，技术型与服务型培训兼有。由于更多为完成上级布置的任务，很多培训往往流于形式，并没有产生应有的效果。由于人员素质参差不齐，培训效果两极分化较为严重。服务岗位培训效果更加不尽如人意。培训以实用技能为主，无相关软技能（如法律、职业道德等）培训。一部分培训转化变质为休闲、度假、放松的机会，使部分培训投资被浪费。
4.绩效考核。由于公司里的关系户较多，虽然建立了绩效考核指标，但绩效考核的透明度很低。往往对于可度量的绩效也缺乏客观评价标准，人情分权重很大。绩效考核倾向于短期绩效，对于员工工作的长期效果缺乏度量标准，不太适应房地产开发周期长的特点。没有突出不同岗位考核标准的特异性，所有服务岗位采用相同的考核标准，主观项占绝大部分，无法根据岗位的特异性打分。绩效考核与薪酬福利联系较弱。最终考核结果与晋升、奖金相关性不强，基本不能产生激励作用。
5.薪酬福利。公司根据房地产市场情况制定了业内非常有竞争力的薪酬福利。从数字角度来说，各项指标不低于甚至高于业内主流大型房地产公司。薪酬等级较透明。但总体来说，层级较多，且层级间薪酬差异极大。薪酬等级中不区分专业技术人员与服务岗位人员。专业技术人员薪酬与服务岗位人员薪酬相比没有绝对优势，甚至会产生倒挂现象。
6.晋升激励。公司里一向是家长式管理，总经理对于职务晋升有绝对话语权。晋升途径不清晰，主观因素及外部行政干预极多，基本不会对下层员工产生激励。由于考核中以短期绩效为主，不鼓励长期贡献，员工中短期行为较多，因此管理层新老岗位责任人衔接困难，政策变动性极大。工程技术部门的晋升途径更为模糊，员工无所适从，主要精力集中于专业技术职称提升而忽视公司内部岗位提升，激励往往采取平均制，无法突出个人贡献，与个人绩效几乎没有联系。
二、企业人力资源战略目标（理想状态）及解决方案
总的来说，由于国有企业，特别是老国企固有的一些特性，很多实际的问题没有办法克服。结合国有企业的实际情况，这里我将建议主要采用长期工作关系的雇佣政策（Pinfield，1995）。具体来说，我主要从人力规划、招聘选拔、培训开发、绩效考核、薪酬福利、晋升激励六个方面阐述一下该公司的企业人力资源战略目标及问题的解决方案。
1.人力规划。从大的行业环境来看，房地产行业在未来几年内应呈萎缩态势。但是由于保障房行业的逆势上升，该公司在缩减企业规模增长速度的同时，应在行业内吸收大量优质人才，以支持公司的长期发展。由于国有企业的人员流动性极低，在制定人力规划时，应考虑促进公司的新陈代谢，在维持现有人员编制的情况下，尽量以优质人才替代劣质人才，至少应将重要岗位以优质人才填充。同时，可以提高公司内部岗位流动性，最大化人才效用。总体目标为大幅提高专业人才比例，将人才作为一项投资或资产来培养，做到人尽其用。
2.招聘选拔。采取透明、公平的人才招聘流程和选拔机制。在专业技术岗位更多采用同业推荐，专家评审等方式，提高招聘的专业性。在服务型岗位，注重招聘流程的标准化，尽量减少外界行政力量的干扰。在意识到国企人员退出机制不健全的前提下，应谨慎招聘。在招聘过程中，在专业技能考察的同时，也应注重团队协作精神的考察。总的来说，招聘应以长期雇佣为目标，谨慎、专业。
3.培训开发。制度化培训，绩效考核与培训挂钩。在专业技能培训的同时，注重其它技能的培养，例如团队协作、法律知识、管理知识等方面。同时，在公司内部形成互助的良好氛围，将员工之间的技能传授作为培训的重要组成部分。
4.绩效考核。在明确绩效考核指标的同时，增加绩效考核流程的透明性，做到程序公平。在绩效考核中减少主观干预。在工程技术类岗位的绩效考核指标中增加客观评价项，减少主观评价项目。在服务类型岗位的绩效考核指标中尽量减少主观项目，同时增加同事互评比重，减少领导主观意志的权重。考核制度应减少短期绩效项目而增加长期绩效比重。对于项目周期长的，可以减少绩效考核频率，以项目中可度量指标为绩效考核标准。对于涉及全公司的服务岗位，应为被服务者提供评价服务人员工作的机会，而不仅仅限制于部门内评价考核。
5.薪酬福利。将薪酬福利与绩效考核严格挂钩，减少薪酬层级，并缩减等级间差距。增强福利与绩效联系，削弱福利项目与行政层级之间的联系。减轻员工不同层级间的不平衡感。提高个体员工、员工间、及时间一致性，强调公司对于员工的关怀和长期合作关系。根据外部环境（物价、竞争企业、行业情况）及时调整薪酬福利，增加企业对潜在员工的吸引力和现有员工的向心力。提高专业技术人员的待遇，将薪酬福利与其对公司的贡献挂钩而不简单的与职称挂钩。总的来说，结合国有企业的实际情况，薪酬福利制度的制定，最基本应做到程序公正，并尽力做到分配公正。
6.晋升激励。由于高层员工制度上由政府任命或由集团公司下派，所以对于高层员工的晋升激励不在讨论范围内。对于中基层员工来说，应更多采用内部提升机制：增加晋升渠道的透明度，鼓励内部晋升。提高部门主管领导的话语权，分散公司管理权与决策权。设立委员会，以集体决策代替个人决策。增加流程的公平性，将晋升与对公司的贡献、个人绩效、群众基础紧密联系。增加制度透明性，尽量减少外部行政权力干扰，至少做到工程技术人员职业晋升通常，维护公司的核心竞争力。
我认为国有企业人力资源制度的改革还有非常长的路要走，专业的人力资源管理知识大有用武之地。