吴东 三行智慧企业管理咨询有限公司
公司元老，是公司最特殊的人群，特殊就在于老板的心里欠他们一份人情，甚至要用一辈子来还的人情。元老可以没有功劳，可以只是因为坚持、忠诚下来了而有了“苦劳”，元老对于公司而言，一定是有特殊贡献的。
本人在企业工作了十年之久，也算是元老级员工，因此感悟颇深。在此，站在老板和元老中间的角度，将公司都会遇到的、不知道该如何对待公司元老的这一现状，做一剖析和心灵互动。
其一，对元老的取舍两难。“公司的发展过程，就是一个不断淘汰元老的过程。”说这话需要勇气，因为它残酷、理性、不近人情乃至于伤人心，但确实是大实话。有一句名言想必大家听过：“公司元老啊，没有你，就没有公司的现在，但现在有了你，公司就不会有未来。”不淘汰不称职的人，公司就有可能被市场淘汰。这是外部的残酷决定了内部的残酷。
其二，头痛在于取舍的两难。如果把元老当作普通不适任的员工对待，则有可能被批评为忘恩负义、卸磨杀驴等，毕竟中国的文化氛围可以对人性进行扩大解读；如果委以重任，则可能妨碍公司持续发展。
历史上的开国帝王，都曾面临这样的两难，像赵匡胤的“杯酒释兵权”就留下了负面评价，但多少人又能理解他的难处呢？对公司元老的处理，或许不会像帝王那样腥风血雨，但却足以酿成心灵之痛。
其三，用职务奖励功劳的错误。干部任用，遵循的是能力原则，即谁的能力强则任用谁；奖励遵循贡献原则，即谁有贡献就奖励谁，谁的业绩好就奖励谁。简而言之：奖励人，看的是他的过去；任用人，看的是他的未来。但是两种情况下，能力与贡献可能不对等：一是历史贡献与现实业绩；二是原有岗位的贡献与现有岗位的业绩。对元老与元老的任用与奖励，恰恰发生在上述两种情况下：
第一，特殊的人群。元老的贡献不在于业绩，而在于在特殊的时期进入了公司，在创业时期与老板建立了特殊的感情。只有创业者才能体会创业期的艰辛，创业者最能体会社会的冷暖辛酸。而创业元老，不论职务高低，贡献大小，在老板心目中的位置，可能与职务无关，与贡献无关。老板感激的是创业元老的风雨同舟、不舍不离、无怨无悔。有些老板一定在心中自许：等我发达了，等我有钱了，我一定好好报答他们。同时，从社会评价来说，人们会合理推测：如果不能善待元老，未来也不会善待我们。
元老是公司最特殊的人群。价值在于关键时期的忠诚，不弃不离。当公司做大后，忠诚不再是评价员工的基本要素——因为大公司对求职者的吸引力更强，所以对员工离职的担忧下降；因为管理日益标准化、流程化，员工的替代性增强，所以公司不害怕员工离职——这个时候，给大家的感觉，好像是老板已经开始不近人情了，和以前不一样了。
同样，公司元老的价值在于特殊时期的特殊贡献，而特殊时期往往是危险时期。但公司做到一定规模时，公司在逐步远离危险，进入正常化管理，元老的价值在降低，元老的价值也在被逐渐稀释。
第二，撇清情感。夹杂情感、历史恩怨和未来追求的价值体系和企业文化，是及其危险的企业管理模式。
对公司元老的奖励就属于此类。如果老板对未来没有强烈的追求，那么，面向情感的、面向历史的奖励也未尝不可。但是，又有多少老板没有未来追求，又有多少老板能够忘记过去呢？问题恰恰发生在混乱的价值体系之中。
在此，作为人力资源管理者，我提出两个价值体系：
一个是面向未来的价值体系，职务的任用适用于这个价值体系。对于在公司有历史贡献的人，可以参照在公司的历史表现，但不能参照历史贡献。即使没有在公司服务的历史，只要对公司的未来有价值，就可以任用。二是面向过去的价值体系，对员工的奖励属于此类，只要有历史贡献，就给予奖励。
但是价值体系的混淆经常发生于：把面向未来的的价值体系适用于有历史贡献的员工（元老），即以职务作为对员工历史贡献的奖励。
历史上，商鞅就提出过这个问题，说一个战士立了战功，就要奖励他。奖励他什么呢？可以让他当长官。另一个法家代表人物韩非子不完全同意商鞅的观点。说战士立了功，表明他会战斗，现在奖励他当长官，他有没有能力当长官呢？问题来了：公司里一个优秀的技术人员，真的就能够胜任领导岗位吗？
第三，倾轧不如顺势。有的公司，发展的不同的阶段引进了不少职业经理人----也就是空降兵，不可避免的是，由于理念不同，不可避免的与元老们会发生冲突，这种情况多数发生在中小型规模时期。大型公司一般已经解决了这个问题。或者说，解决不了这个问题的公司是难以做大的。与公司元老相处，必须明白他们内心最需要什么。老板不怀疑元老的忠诚，但往往怀疑他们的能力。他们如果无法在思路与业绩上取得突破，那么就会不断在忠诚领域巩固自己的地位，导致忠诚无限、业绩有限，成为尾大不掉的“虚彗星效应”（释义：前面很亮的部分，是行星正在燃烧，后面的也很亮，但只是好看而已，没有具体的贡献）。
无论如何，公司元老的地位和现状，是公司的历史发展形成的，不能够一言蔽之，元老的功绩也不能够随意抹煞。如果老板处于公司的利益，需要公司元老必须让路或离开，那么，也请老板们艺术化一点，策略化一点，不要处理的过于生硬，毕竟，企业还要顾忌本身的正面的社会效应。笔者有一些方法和建议愿和各位老板共勉：
一是让有能力并有老板心态的人，成为公司分支业务的股东。起初老板掌控大股，让元老持小股，待分支公司业务做大，老板逐步退出，然后让元老全盘操作，给这样的元老以独立空间，并与公司形成利益互补的关系。这样一来，既不伤感情，也不损利益。公司元老有了根基和基业，感恩老板的心态将伴随他一生——这何尝不是老板在胸怀方面的另一种成功？
二是对于年事已高或者难以胜任岗位的元老，他们的心态是：因为和企业外面的接触很少，所以全部的爱和心血都倾注在了公司内部，担心自己不能适应公司外部的残酷竞争，对于公司外部的恐惧和对自己前途的担忧也就成了主流，害怕改变和被淘汰也就成了心态的主体。因此，这个时候可以“杯酒释兵权”。让他们安心的逐渐退出，并给足退休金或给股份，使之拥有满意的收益，从而化解他们对引进新人及其改革的抵触。这个举措，也是做给公司后来的职业经理人看的，表明公司不是“多情剑客无情剑”，是既有人情、又讲战略的。
三是利用“鲶鱼效应”，给这些元老学习提升的机会，让年轻有能力的公司元老在企业内发挥第二春，激发他们的工作潜力和激情，然后再视具体情况重新安排岗位。这样一来，元老们往往会做出出色的业绩，这是个管理公司元老的好办法。
四是需要深谋远虑，统筹运作。企业老板要根据发展战略、经营环境的变化，对本企业的人力资源作战略性规划，一方面要重情义，更重要的是制定元老退休制度，并取得尽可能高的共识度，不能给职业化管理的推进形成自我障碍。
五是成立元老基金，支持员工自主创业。公司发展到一定的阶段，可以成立元老基金，公司出于对元老（前提是该元老的确有创业能力）本人的支持，可以公司出一部分资金，公司员工们自愿出一部分资金成立公司元老基金，支持到元老出去创业，当然要出台相应的管理制度，但员工们要行使监督的权利。毕竟每一位员工都可能会成为老员工，都可能面临离开公司和创业。这样，既可以增加企业和员工们之间的信任度和黏度，又能够支持到元老们创业的信心。还能够稳定团队在企业的工作热情。
天行健，君子自强不息。企业在不断变化中，如履薄冰，需要我辈永不停步。创业之初的老兄弟们只有不断地提高能力，不断地接受挑战，承担困难的任务，适应和了解公司的发展战略，如此才能在企业新的发展阶段中占有一席之地。毕竟有这样一句话：企业人才大多还是要从内部产生。公司元老们如果跟上队伍，是企业的最大财富。