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摘要：对于所有企业的发展来讲，其人力资源的管理是关键环节，民营房地产企业更是如此。只有建立健全员工的绩效管理体系，才能更好地调动企业全体成员的积极性和主动性，从而最大限度地发挥工作潜力。本文以民营房地产企业为对象，研究对其员工进行绩效管理的相关问题，首先分析了绩效管理的特点，其次阐述内容，最后分析其存在问题及解决途径，旨在为民营房地产企业的发展提供参考。
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关键词 ：民营房地产 企业员工 绩效管理 考核 反馈机制
作为企业人力资源管理的重要组成部分，绩效管理不仅关系员工的切身利益，更是企业是否能够形成凝聚力、长远发展的重要影响因素。就我国的民营房地产企业而言，整个行业已经从过去的“资金密集型”转变为当今的“人才密集型”，在如此大环境下，旧有的员工绩效管理体制也逐渐显现出其局限性，新的体制急需建立。
一、民营房地产企业绩效管理的特点
1.绩效考核过于单一。由于一般的房地产企业各部门在设置时是根据业务流程进行的，其相互间的关系较为密切，所以一旦有某个环节出现问题便会影响下一个环节的顺利实施，这样会从整体上影响企业的进程。但是对于企业业务流程的进度来讲，外界众多的不可控因素均会影响其运转，所以在考核时常常会出现部门之间相互推脱责任的现象。针对这种问题，在绩效考核时应该根据部门的责任与企业目标的紧密程度设置不同的权重，工作完成情况直接影响绩效，最终提高整体的工作效率。
2.过于强调成本。民营房地产企业由于其自身生产经营规模的原因，导致在短期内依靠提高销量来实现利益的增加是不现实的，所以其降低成本通常只看是否“省钱”，将人力资源视为“成本”而不是真正的“资源”。
3.绩效工作不重视长远。多数民营房地产企业都是由家族企业或者合伙人发展起来的，这一历史原因导致了其在后期发展中会不可避免地受到这些因素的影响，甚至对于企业的长远发展方向、绩效管理思路、目标及方法等产生关键作用。在企业发展之初，多数人只能看到眼前的利益，导致其绩效管理工作和考核体系等仅仅以短期利益为依据，这样很不利于企业的长远发展。
二、民营房地产企业绩效管理的内容
作为企业人力资源管理的重要组成部分，完善的绩效管理考核体系能够合理地将企业对于员工的要求与员工自身技能水平、薪酬、职业发展等结合起来，促进二者的双向发展。就民营房地产企业来讲，本文着重分析合理设定绩效指标应考虑的因素。
1.工作能力。作为员工开展正常工作的前提和基础，工作能力是民营房地产企业进行绩效考核的首要考虑条件。通常工作能力包括员工的相关知识及相关技能，前者一般从员工的教育背景、培训经历、相关专业的资格认定证书等考评，后者一般指在现有知识与条件的前提下，员工独立自主开展工作的能力，通常包括身体生理素质、心理素质、执行力、相关经验、实践水平等。只有综合评定员工的工作能力，才能为后期岗位设定、职业技能培训及绩效考核等顺利实施提供保障。
2.工作态度。员工的工作态度一般包括对于自己本职工作的积极性、责任心、协调性、持久性、顺从性、团队合作性、忠诚度、归属感等。民营房地产企业应该除了坚实的工作能力外，更应该具有正确的工作态度，这会直接影响到员工是否会百分之百发挥其自身能力。通常员工的工作态度包括其在工作过程中的积极性、主动性和责任心等，正确良好的工作态度不仅能够将员工的工作潜力发挥到最大，而且还能从精神上给与自身及他人以鼓舞，最终形成健康向上的企业文化，从而实现战略目标。
3.工作过程。所有的工作能力及工作态度最终都必须通过工作过程体现出来，合理应用管理学中过程控制的理念可以有效开展工作过程中的绩效考核，具体包括员工在工作时方法使用的合理与否、工作效率是否达标、有无遵守企业的各项规章制度。只有这样综合全面地开展工作过程的绩效管理，才能有效保证员工完成工作任务的合理性与高效性。
4.工作结果。民营房地产企业员工只有在具备工作必须的能力基础上，以积极的工作态度，通过合理高效的工作过程才可以实现较为满意的工作结果，而对于工作结果的绩效考核则有助于较为客观全面地评价员工工作的整体效果，及时使每位员工了解自身的优势与不足，以促进其更好地进步。特别注意的是对于员工来讲，工作结果的绩效考核没有一个绝对统一的标准，必须将工作前设立的工作结果期望值考虑进去，加上员工主观行为的变化及部分不可控因素的变化，只有这样才能做到公正客观地评判。
三、民营房地产企业员工绩效管理的存在问题
由于民营房地产企业绩效管理受传统企业管理和人力资源管理模式的影响，使得对民营房地产企业员工的绩效管理存在不少问题。
1.与战略目标脱离。在民营房地产企业中，即使其具有非常明确的战略目标和经营目标，但是在具体实践中，大的目标并没有具体到相关部门及个人，也没有将绩效考核与对应的任务指标紧密联系起来，加上在分解目标时也没有在宏观经济与政策的影响下及时调整工作计划和考核内容。另外，员工的相关考核意识较弱，在分解目标时不能合理根据自身水平进行。
2.考核指标过于简化。由于房地产开发的流程多、周期长、部门多，且不同部门之间的工作内容与性质完全不同，所以在绩效考核时应该全方面、多角度地进行，应该根据不同的部门或岗位设置不同的考核指标。但是这些职责差异及成本效益分析使得不能对所有的岗位设置不同的考核指标，最终形成的现状便是无差异化考核的持续存在，即无论什么岗位均采用一致的考核指标，这样直接导致考核结果只有形式，没有实质。
3.反馈机制不完善。作为绩效管理的最后组成部分，绩效反馈往往是人们最容易忽视的，企业只有借助于绩效反馈，才能使一个员工及时了解自身与他人的差距，从而有针对性地改善缺点与不足，学习优势。然而就我国民营房地产企业的绩效反馈现状来看，员工通常很少参与绩效计划的制定，这样会直接导致在实际生产与经营中绩效计划难以发挥作用。
四、民营房地产企业员工绩效管理的途径
针对民营房地产企业员工绩效管理的特点及存在问题，可以从以下途径加强管理。
1.全员参与。从绩效管理的计划制定、实施、评估到反馈，都离不开全体员工的共同参与，只有将每位员工对考核本身的认同感、在所有过程中的沟通、自身参与等因素综合考虑，才能使员工真正理解到绩效管理的目的不在于惩罚，而在于促进每位员工自身业务能力的通过和企业整体利益的实现，最终实现企业的战略目标。
2.考核指标差异化。在设置工作业绩的指标时首先应该与员工进行沟通交流，其次应该通过目标责任任务的分解来实现差异化。在具体的工作能力与态度设置时，不仅要按照企业不同的管理层级设置不同的管理层次，并分别给与不同的考核指标，而且要按照工作性质的不同，设置不同的专业序列，不同序列设置差异化考核指标，相同序列设置相同的考核指标。只有这样才能在综合考虑人力、物力、财力的基础上实现考核指标的差异化。
3.加强反馈与面谈机制。在后期的反馈与面谈中，上级应该把握两点：一是与员工的面谈过程是一次很好地帮助他们提高自身业务水平的过程，可以全面综合地改善其在知识、技能、行为方式等方面的不足；二是借助于绩效沟通反馈，上级可以及时掌握员工的职业发展规划和目标，并帮助其制定合理高效的改进和发展计划，从而通过员工的积极性和主动性，实现企业与员工的双向利益。
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参考文献
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