裴珊珊 用友软件股份有限公司（北京）/中国人民大学劳动人事学院2012级在职研究生
摘要：就现在大多数中国企业来说，人力资源部门的工作大部分都是处理日常行政事务性工作。而作为企业的核心竞争力之一，现代人力资源正面临着传统各模块职能的弱化和组织战略角色的增强。面对这种需要，各企业开始纷纷思考如何实现本公司人力资源管理的转型，很多企业都设置相应的职位HRBP，以适应企业发展需要。本文主要描述目前中国企业HRBP的发展，胜任HRBP职位的基本素质，为未来企业HRBP的继续发展提供借鉴和参考。
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关键词 ：HRBP 业务合作伙伴 组织战略角色 现状
一、HRBP概念
人力资源业务合作伙伴（Huma n Re s ou rc e Bus i ne s sPartner，简称HRBP）是指企业派驻到各业务部门或事业部的人力资源管理者，主要负责协助各业务部门高层或经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。可以说HRBP是人力资源与业务部门之间的桥梁，需要更多的从业务未来发展的角度为业务部门提供针对性的人力资源支持，成为业务部门真正的合作伙伴。在业务部门从事的工作主要包括以下几个方面：推行公司的人力资源管理制度在业务部门的落实，从而规范整个企业的人力资源管理。在此基础上，要不断地完善业务部门本身的人力资源管理工作，努力提升业务部门管理者的人力资源管理的能力，从而将企业的人力资源管理战略落到实处。
二、中国企业HRBP的现状
人力资源业务合作伙伴的理念就是帮助业务经理提升他的业务，发现业务中存在的问题，然后通过HR的专业知识和能力给他们提供支撑，使业务体系更能良性运作。目前，HRBP在我国企业中处于起步阶段，很多企业对于如何在本企业中推行HRBP探讨甚少，经调查，HRBP在国内很多企业中的推行是不成功的。根据国内外HRBP的研究以及一些企业不成功案例来看，国内企业推行HRBP的过程中主要存在以下几方面的问题。
1.组织架构的失衡。HRBP的角色并不是单一出现的，人力资源业务伙伴、共享服务中心以及人力资源专家三者是不能分离的。有共享服务中心的支持，HR才能减少行政性事务的工作，以更多的精力来了解业务部门、参与组织战略，完成HRBP的角色。有了人力资源专家，HRBP才有后盾，能够提供有针对性的业务战略咨询和问题解决方案。国内很多公司都只是追赶现代人力资源管理的趋势设置HRBP的角色，而人力资源架构的改革并没有到位，还是依托于传统的直线型职能式人力资源架构，没有把人力资源共享服务中心和人力资源专家一起考虑进去。这就导致HRBP要两头兼顾，而没有完善的体系支撑，既要放大量的精力和时间在日常人事管理上，又要想着如何了解业务、深入业务部门，这样一来，传统职能和支持业务战略的工作都无法做好。而结果就是，企业HRBP的设置就不会达到应有的效果，反而有可能降低现有人力资源管理体系的效率，出现事倍功半的效果。
2.HRBP的职能和定位不清楚。在一些公司案例研究中发现，许多公司对于HRBP的职责描述不甚清楚。HRBP不知道自己是要转变哪些职能，只能是按照以往的经验在业务部门做着同样的HR工作，只是换个部门依旧做着传统的人力资源管理的各模块事务，不能了解业务部分的需求，不能发现业务部门战略在人力资源管理上的问题，也就不能真正为业务部门提供战略支持，失去其有效性。此外，对于HRBP的定位缺乏探讨，许多HRBP从业者不清楚到底要以什么样的原则参与业务部门。有些HRBP完全站在HR的角度，只是在业务部门推行和实施公司的HR政策，而不去考虑是否和业务部门的需要相适应。有些HRBP则完全倒向业务部门，一味听从业务部门领导，只是负责部门的一些人力管理事务，而不是以专业角度告诉业务经理战略决策会带来的影响。
3.企业环境不支持。很多企业在推行HRBP时，没有做好事前沟通。导致参与者不能了解推行这种模式的目的，以至于公司很多员工会认为这是公司的策略，是对员工的不信任，将HRBP安插在他们部门专门来打小报告的。这样HRBP工作者会在融入部门中受阻，不能深入了解业务和员工的需求。此外，很多企业领导并不真正认同HRBP的价值和有效性，不能在公司树立HRBP工作者的威信，导致HRBP的推行没有强有力的后盾。而且很多业务经理对人力资源的认知和需求还仅仅停留在人力资源各个模块的传统职能上，对于HRBP不信任，也就无法在部门支持其工作，使得 HR-BP无法正常开始工作。
4.HRBP自身素质不够。很多企业HRBP推行不成功是由于HRBP自身素质达不到这一岗位的要求。有些HRBP可能在人力资源传统的各个模块中有很深的造诣和能力，但是他对业务缺乏了解，或者根本没有意愿去了解，不能根据业务需要分析诊断人才发展方面的问题，不能满足业务部门战略发展的需要。另一方面，HRBP专业程度和影响力也会影响HRBP发挥作用的大小。
三、胜任HRBP的素质模型
HRBP的胜任力并不是一个新概念，行业内的相关讨论也很多。一个比较经典的HRBP胜任力模型，包括六大胜任力：理解业务（Business Acumen）、聚焦客户（Customer Focus）、专业能力（HR Professionalism）、创新（Innovator）、结果导向（Results Driven）和建设关系（Building Relationship）。研究表明，作为成功的HRBP，其角色特点主要可以归纳为：善于用业务语言描述HR问题、善于结合HR专业知识与业务知识来发现并解决企业内部问题、关注并支撑业务绩效等。HR之所以能够成为成功的战略伙伴，主要依赖于个人因素、岗位设计以及HR组织架构和预算。事实上，前两项所占的影响比重最大，而个人因素的比重在三者中最高，其中HR的胜任能力起到了最为关键的作用，然后才是经验、动机和受教育程度等。HRBP的每一种角色都需要相应的能力素质，并可以借助有针对性的策略提高相应的能力，具体体现以下两点。
1.提升专业知识。成为一个有效的战略型HRBP，起主要作用的首先是其胜任能力，其次才是经验，而动机和教育背景的作用最少。也就是说，是否具有丰富的人力资源管理专业知识并HRBP成功的关键因素。然而现实中，“缺乏人力资源管理专业知识”往往成为HR最致命的短板，并已经成为制约HR体现自身价值的主要障碍。尽管具有专业知识并不会出现增量效应，可是缺乏专业知识，则会产生极大的消极作用，阻碍HR日常工作的推进，也将影响HRBP作用的发挥。
2.增强商业意识。不少企业在人力资源管理的转型过程中，会从业务部门抽调精干人员组建HRBP团队。这种做法能够在一定程度上缓解HR管理人员在业务把控能力方面的欠缺。许多企业认为，HR专业知识相对于其他业务能力更容易获得与培养，从业务部门选拔HRBP团队可以通过短期培训掌握HR专业知识，再加上对业务的了解以及敏锐度，这个团队就能够迅速进入HRBP的角色。事实也证明，不少企业的HR高管并不都是人力资源专业科班出身，有的甚至没有任何相关工作经验。而恰恰是这些高管，往往能够跳出HR固有的思维模式，站在业务角度并结合人力资源专业角度进行企业管理，往往能出现令人惊喜的管理效果。
综上所述，当前企业人力资源职能正面临着转型时期，HRBP的角色会越来越重，在企业的发展中发挥更大的作用。然而如何提升人力资源部的战略价值，使其成为企业真正的业务伙伴以及如何在组织中顺利地推行HRBP，将是众多企业需要认真思考和解决的问题。
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