——以中建五局为例
朱祥 中建五局工业设备安装有限公司 孙壮珍 西南科技大学政治学院
摘要：国有大型建筑企业在此大环境下怎样管理自己的人力资源是企业自身面临的新课题。本文介绍了国有大型建筑企业——中建五局在企业人力资源管理上的具体实践，分析国有大型建筑企业人力资源管理的创新模式，探寻国有大型建筑企业与人科学发展的新思路。
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关键词 ：中建五局 人力资源管理 创新模式 研究
一、引言
中国共产党的十八大报告明确提出了“加快确立人才优先发展战略布局，造就规模宏大、素质优良的人才队伍，推动我国由人才大国迈向人才强国。开创人人皆可成才、人人尽展其才的生动局面”。
随着我国改革开放的不断深化，以及国内、外建筑市场体系的不断完善，处于完全竞争性领域的国有大型建筑企业与其它建筑企业的竞争越来越激烈，越来越复杂。
企业的生产经营活动是由人力资源和经济资源两大要素构成的。资金、技术、设备等经济资源很容易被竞争对手所学习、模仿，而人力资本是蕴含在企业员工中的知识、能力和潜力，难以被竞争对手学习、模仿，因此，两大要素比较而言，人力资源的地位更突出，作用更大。现代企业之间的竞争实际就是人力资源优劣的竞争，人力资源本身并不构成企业的核心竞争力，企业只有管好、用好自己的人力资源，才能拥有和保持自己的核心竞争力。
二、中建五局人力资源管理主要实践
1.企业文化指引人力资源管理创新
中建五局的企业文化即“信·和”主流文化，基本表述：信心、信用、人和；核心价值观：以信为本、以和为贵；企业精神：创新、敬业、团队、节俭；企业使命：立德、立人、立业；企业宗旨:服务社会、福利员工；企业愿景：社会尊敬、员工自豪；企业目标：全国一流的房屋建筑施工总承包商、全国一流的基础设施专业营造商、全国一流的房地产品牌发展商；管理方针：规则无上、做守法企业，追求无限、创精品工程，地球无双、建绿色家园，生命无价、圆健康人生。
企业文化中充分体现了人的重要性，以及企业与人共同发展的目标。
2.都江堰水利工程启示人力资源管理创新
都江堰水利工程位于四川省都江堰市城西，是全世界至今为止，年代最久、唯一留存、以无坝引水为特征的宏大水利工程。都江堰水利工程由鱼嘴、飞沙堰、宝瓶口三大主体工程以及百丈堤、金刚堤、人字堤等附属设施构成。
百丈堤的作用是使鱼嘴上游岷江左边的凹岸变成直岸，使江水顺流，丰水期，使主流指向外江，减轻洪水对鱼嘴的冲力；枯水期，使主流指向内江，使内江取水量得到保证。鱼嘴的作用是“分四六、平潦旱”，就是丰水季节使约60%的水从外江流走，约40%的水流入内江；枯水季节使约60%的水流入内江，约40%的水流到外江。金刚堤作用是保护鱼嘴，保证内、外江分流。
飞沙堰的作用是当内江水量过大时，一部分水就会翻越飞沙堰，自动进入溢洪道，由外江排走。根据弯道环流原理，一部分江水中的泥沙被冲往凸岸，越过飞沙堰进入外江，有一部分泥砂沉淀到凤栖窝。凤栖窝是埋卧铁的，卧铁是一根长铁棒，埋在下面，作用是控制飞沙堰的标高。宝瓶口的作用是引流并控制内江水流量。人字堤，位于飞沙堰与离堆间，作用是护岸兼溢流，与宝瓶口、离堆和飞沙堰配合运行，控制内江的水量。工程给予的启示：
一是疏导是根本。从引水引申到企业人力资源管理上，就是要建立职业通道，使人有去处。不仅是晋升要有通道，退出也要有通道，要给人出路。
二是团队永恒。鱼嘴、飞沙堰、宝瓶口、百丈堤、金刚堤、人字堤、凤栖窝既有分工又有协作。一个团队要团结配合，功能互补，发挥团队的整体作用。
三是人人皆可成才。金刚堤虽是用河里的碎石和沙堆起来的，却起中流砥柱的作用。如果没有金刚堤，长年累月鱼嘴就会被冲毁，都江堰工程也会不存在。引申到人力资源管理上，就是将合适的人放到合适的岗位，就会起到关键的作用。
3.人力资源管理创新思想
在“信·和”主流文化指引下及都江堰水利工程的启示下，中建五局创造了“都江堰三角法则”（如图1）为代表的人力资源管理创新思想。
人位于“中心圆”的中心，指以人为中心即“以人为本”的核心思想，体现人的重要性。人力资源管理，都是围绕“人”来说的，无论是外三角，还是内三角，都是讲人的。内三角中的价值观位于人的“头顶”指管理人首要是要人有明确的目标，即解决“为什么干”，企业中的人只有有了正确的价值观，与企业统一思想，明确了人与企业共同的目标，才有实现与企业共同发展的基础，对应的就是团队永恒；机制，是解决“怎么样干”，对应的就是疏导是根本；素质，是解决“会不会干”，对应的就是人人皆可成才。树立价值观的时候，要讲“团队永恒”，要树立团队正确的价值观，而不是个人的价值观，个人价值观要和团队相结合，不能只强调个体作用，而要强调团队作用。在机制建设上，要讲“疏导是根本”，每个人要有去处。在素质建设上，要讲“人人皆可成才”，每个人都有自己的作用，要把合适的人放在合适的位置上。
4.人力资源管理创新实践
（1）员工招录、流动管理
员工招录分社会成熟人才招录、校园招录、中建系统内招录、局系统内招录；基于服务于五局战略目标、以源源不断地吸纳优秀人才为手段，加强人力资源供应，满足企业日益增长的规模对人力资源数量和质量的需求；每年从985或211院校新进员工1000人左右的规模，不断提升员工队伍整体素质。敞开出口，对于员工主动离开企业不设置任何障碍，对于离开企业后又希望回来的员工同样不设置障碍，赞成员工在局系统、中建系统内流动。
（2）员工教育、培训与考核
第一，员工教育、培训。营造企业学习氛围，倡导“七学”：学而习、学而思、学而用、学而传、学而行、学而修、学而果。自20 03年以来一年推荐一本书给员工阅读，鼓励员工写读书心得。积极与知名高校开展合作，在抓好学历教育的同时，重点办好“九个班”，即领导干部学习班、主要领导干部培训班（CEO课程班）、总经理培训班（EMBA课程班）、中层干部培训班（MBA课程班）、项目经理培训班、专业技术人员培训班、新员工入职培训班、专业技师培训班、出国人员培训班。
第二，员工考核。建立横到边、纵到底的绩效管理体系，定性与定量相结合，避免“晕轮效应”，效率与公平相结合，注重公平，效率优先，强调业绩为导向，上级与下级相结合，以上级评价为主，听取下级意见，上下结合，良性互动。绩效考核，强制分布（员工绩效考核结果分ABC，其中A类员工20-30%，B类员工60-70%， C类员工10% ）；赏罚分明、末位换岗（每年15-20%派遣员工转正，10%其他用工转为派遣员工或自有员工；末位换岗中层干部8%，一般员工5%）。绩效考核结果决定人员进出，干部上下、收入增减。
（3）用人及激励机制
第一，用人机制。以“七成定律”为指导思想，即看人上：70%是优点，30%是缺点，就算是优秀人才。知人上：用70%的注意力发现人的长处，用30%的注意力发现人的短处。用人上：当候选人能具备应征岗位70%的要求就可以使用。管人上：一个团队70%的人符合职位要求，工作尽心尽力，就是不错的团队。做人上：能做到70%的人认可你就算不错。容人上：对别人给你提的意见，包括批评和建议，要花70%的精力去反思自己，花30%的精力去考虑别人的意见是否合理。遵循下列机制：
一培养机制。从员工进入企业的第一天起，就将其成长纳入组织的视野，而不是任其自生自灭。要通过职业生涯设计、“导师带徒”等多种形式，加快青年员工的成才速度。对其中的优秀人才，要有意识地放到重大项目、关键岗位和复杂环境中，强化锻炼、备用结合、动态管理。
二选拔机制。根据各类人才的不同特点，有针对性地建立选拔机制，将党管干部原则与市场化配置手段有机结合起来。对适合市场化配置的岗位，要坚持公开、平等、竞争、择优的原则，变“相马”为“赛马”，使更多的人才在竞争中拓展职业空间，找到适合自己的舞台。
三使用机制。首先要做到用人所长。坚持唯物史观，全面、辩证地看待人才，不求全责备，不以偏概全，力求人尽其才、才尽其用。同时要注意用当其时。人才也有“保质期”，只有将那些能干的、肯干的人才适时地放到合适岗位上，才能最大限度地发挥人才的使用效应，避免人才资源的积压和浪费。
四评价机制。要在科学分析和明确岗位职责的基础上，以业绩考核为重点，按照不同类型人才的工作性质和特点，建立和完善考核体系。企业评价人才，一定要坚持以能否“干成事”作为最终的核心标准，只有在内部形成这种以业绩论英雄的氛围，才能有效地减少不必要的争论，更好地促进企业绩效的提升。
五流动机制。采取直接调配、组织推荐和按照个人意愿考核安排等方式，加大总部部门与所属企业之间、企业与企业之间、总部部门之间各层次、各类型人员的上下交流和横向交流，引导并形成系统内的有序流动。
六维护机制。都江堰能绵延2200多年，至今仍在发挥作用，是与历代逐步完善管理机构，建立了岁修、防洪等维护制度分不开的。同样，人才要“保鲜”，也需要加强维护，通过不间断的、持续终生的教育、学习、培训，有效补充能量，确保人才的可持续发展。
第二，激励机制。将物质激励与精神激励、短期激励与长期激励、一般激励与特殊激励、正向激励与负向激励有机结合，在企业内部建立和形成多层次、多形式的激励机制，进一步加大绩效考核工作推进的广度、深度和力度，坚持考核体系的全面性、考核内容的科学性、考核程序的严密性和考核兑现的及时性，充分发挥“老虎+金条”的效应。
（4）职业通道与薪酬、福利
第一，职业通道。企业建立了四大职业通道（如图2），即行政管理系列、项目经理系列、专业技术系列和工勤技师系列，解决在职员工的去处问题。
第二，薪酬、福利。在局属范围建立了统一的“四三五” 薪酬体系。即四大职业通道、三大晋升梯子、五大工资单元。
四大职业通道即行政管理系列、项目经理系列、专业技术系列和工勤技师系列。
三大晋升梯子即岗位级别、职务级别、工资级别。
岗位级别是员工岗位轮换、晋升的通道，与岗位责任、复杂性、强度等联系，共设置行政管理系列、专业技术系列、项目管理系列和工勤技师四大系列22个类别。
职务级别是员工个人职务晋升的通道，与员工个人的学识、经验和工作表现联系。共有11级，其中，中层干部职务级别7-1级，一般干部职务级别11-6级。
工资级别是员工工资晋升的通道，与员工所从事的岗位级别和员工个人的职务级别联系，共分为19级76档。
五大工资单元是工资的五个组成部分（如图3）。
一是岗位工资。岗位工资由基薪和绩效薪组成，基薪是以员工不同岗位的劳动差别为基础，主要用于保障员工基本生活；绩效薪与员工的绩效水平和工作态度挂钩，根据考核结果上下浮动。
二是津补贴。包括：远征津贴、物价补贴、艰苦地区补贴、租房补贴、年功津贴、兼职津贴、执业资格津贴、外语津贴等。
三是效益工资。局根据人均效益、利润总额、产值利润率、资本回报率四项指标确定，体现各单位的差异。
四是专项奖励。是员工在某一项工作中取得突出业绩而给予的一次性奖励。专项奖励包括：营销奖、清欠奖、科技进步奖、质量安全奖及特别奖励等。
五是保险福利。保险是指按国家规定给员工建立的养老保险、医疗保险、生育保险、工伤保险、失业保险和住房公积金等。企业福利是指企业根据实际情况给员工建立内部福利制度，包括企业年金、家属医疗补贴、补充医疗保险、带薪休假、定期体检、员工继续教育、岗位培训、外出拓展训练、免费餐等。
三、人力资源管理创新模式分析
1.企业文化与个人价值观的统一企业文化即公司文化，它由其传统和气氛构成，还包含其价值观，即确定活动、意见和行动模式的价值观。它是企业个性化的根本体现，是企业生存、竞争、发展的灵魂。
个人价值观是一个人在一定的历史条件下所形成的对人、事、物的总体看法和总体评价。它是经过一个持续积累过程沉淀下来的，它会因为环境的变化、经历的增加而修改甚至变更。它指导着一个人的生活或社会存在。企业的价值观与个人的价值观如果相互认同、协调一致，那么员工就会和企业达成心灵上默契，从而步调一致，减少甚至消除内耗。因此，只有它们统一起来，才能统一行动模式，形成企业的凝聚力，实现企业目标，并同时实现个人自己的目标。
中建五局的“信·和”主流文化中“信心、信用、人和，以信为本、以和为贵，立德、立人、立业，服务社会、福利员工，社会尊敬、员工自豪”，都是一个人应具备品格或期望实现的目标，这就将企业的文化与个人价值观有机地统一起来了。
2.“人高于一切”的价值观与企业文化的融合
加里·德斯勒认为，对于一个企业或企业最高管理层来说，雇员是最为重要的资产，他们值得信赖，应当受到尊重，能够参与与工作有关的决策，会因受到鼓励而不断成长，以及希望实现他们自己的最大潜力。然后，将这种价值观付诸文字，从一开始就注意雇佣和晋升“人高于一切”的人到管理岗位上来，并且将“人高于一切”的价值观转化成日常行为。道格拉斯·麦格雷戈也认为，正常情况下，人不但能学会承担责任，还会争取责任。大多数人都能以高度的想象力、智力、创造力来解决组织中的各项问题，尊重需要及自我实现需要的满足，可以趋使人们朝着组织的目标而努力。一个企业如果能树立“人高于一切”的价值观，以满足员工的尊重需要及自我实现需要为已任，那么员工就会努力实现企业的目标。
中建五局的“信·和”主流文化中最基本是人的信心、信用，以及人与人的和谐，人与企业的和谐，人与社会的和谐，只有这样，企业才有信心、信用，企业自身才能和谐，企业才能实现与企业、社会和谐。先立人再立业，福利员工，让员工自豪。企业文化树立了企业满足员工需要的目标，使个人的目标与企业目标达成默契，使个人的价值观得到升华。
3.以“人”为“本”的资本管理
劳动力的能力、态度和其内部关系的发展都必须被看作包括在投资范围之内。他们组成了公司的社会资本，是至始至终投资的结果。雇员不是当组织增长时就雇佣、当组织收缩时就解雇的可变成本，而是资本，如果被正确地支持和发展，能为组织产生一个长期的利润流。以“人”为“本就是把企业中的人作为继传统的货币资本和物质资本外的第三种资本——企业员工中的知识、能力和潜力。
（1）人力资本的分层次、多次选择
人的个体差异决定了人力资本差异性，而企业人员招录往往又是逆向选择，招录过程中信息也不对称。中建五局根据企业所需，分层次招录，再对试用期满的员工绩效考核决定员工换岗淘汰或留任转正，也对员工自动退出不设置障碍，实现二次选择。对于离开后再愿意回企业的员工实现三次选择，赞成员工在中建系统内、五局系统内流动，实在企业与员工的多次选择。
（2）人力资本的投资
马歇尔认为，所有资本中最有价值的是对人本身的投资。西奥多·W·舒尔茨认为人力资本的投资集中在五个方面:一是医疗和保健，从广义上讲，它包括影响一个人的寿命、力量强度、耐久力、精力和生命力的所有费用；二是在职人员培训，包括企业所采用的旧式学徒制；三是正式建立起来的初等、中等和高等教育；四是由企业组织的那种为成年人举办的学习项目，包括那种多见之于农业的技术推广项目；五是个人和家庭适应于变换就业机会的迁移。
基于“人人皆可成才”而进行的素质提升教育与培训，就是对人力资本的投资，从而实现人力资本的经济价值。
另外，人力资本作为一种特别的资本，如果没有合适的投资渠道及合适的投资方向，投资就没有意义，而不投资，随着时间的推移，资本就会贬值，就会失去价值。都江堰三角法则中“疏导是根本”及基于此建立的职业通道，就是建立合适的投资渠道，把人这种“资本”投向合适的方向，实现资本的保值、增值。
（3）人力资本的激励
人力资本激励就是把开发利用人力资本的信号传递给个人，由其主动利用其人力资本的显性能量和隐性能量决定其人力资本的未来方向和强度。人力资本的效率往往取决于个人的付出后的回报与期望值是否匹配。
要提高人力资本的效率，就要针对不同的个人有不同层级的激励，避免欠激励降低效率，同时又避免过激励，造成浪费和不公平。“四三五”薪酬体系，设置不同岗位、不同职务、不同职业通道多层次、多级别的薪酬，来满足不同个人的不同激励需要。而“金条+老虎”是正激励与负激励并用的举措，赏优罚劣，体现企业公平。
综上所述，国有大型建筑企业在人力资源管理上只有改变传统的思路，树立“人高于一切”的价值观，以人为本，以人为资本，将人的发展目标与企业的发展目标融合形成统一的价值观，才能实现企业与人的和谐，企业与人的科学发展。国有大型建筑企业人力资源管理的模式值得研究，本文所研究的创新模式有待更多的案例进行验证，及给予补充、完善。
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