李学富 东软集团首席人才资本业务顾问
摘要：本文聚焦我国企业人力资源管理向人才管理新常态转型这一重大课题，从业务战略出发，设计了四维度的人才标准模型，提出了人才细分流程与差异化战略，定义了整合人才管理。分析了国际企业HR技术转型大趋势、我国企业HR技术与人才管理的现状、趋势与痛点。规划了整合人才管理软件解决方案，包括系统的顶层架构、业务功能层次架构、数字化技术策略，提出了实现整合人才管理软件解决方案的路线图。
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关键词 ：人才 人才管理 整合人才管理软件 H R转型社会移动云技术
在21世纪知识、脑力、效能经济的全球化时代，社会移动云技术突飞猛进，整个人类历史长河中最大规模的全球经济格局正重构。企业都在寻找创造持续高绩效的洞见和方法。在这样的大背景下，越来越多的企业都把人才和人才管理定位为创造竞争优势的主要源泉，甚至是唯一的竞争力源泉。一手抓人才管理实践创新，一手抓人力资源系统技术转型，通过应用人才管理新功能、移动互联、社交协同、云计算、大数据、整合、可视化、用户体验等数字化技术极大地释放了人才创造高绩效的潜能。
2013年以来，我国经济发展从高速转向中高速，从GDP时代转向后GDP时代。经济发展走势和发展方式创新处在大调整、大转型和大升级中，呈现出日新月异的全面变革和转型新局面。在汹涌澎湃的大变革和大转型时代，我国企业人力资源管理应主动加速向人才管理新常态转型，这是我们面临的最大挑战，也是几百年一见的最佳机遇。笔者就21世纪的人才管理优秀理念与实践模式及其软件业务架构谈三点想法，以飨读者。
一、人才管理是职能更是业务
1.人才是业务执行力
智慧始于定义。要构建高效能的人才管理系统，首先要明确人才标准。“人才”(Talent)，也叫才能，是指一个人具有的并能带到工作中去的知识技能、工作经验、胜任能力及行为模式、工作动力的总和。从业务视角看，人才是驱动商业战略成功的关键因素，人才即业务执行力。
21世纪的人才定义与20世纪不同，企业聚焦“人才”不仅要看其数量，更要关注战略执行所需要的关键能力。一般应从四个维度界定“人才”（图1）。维度1是对员工的综合能力要求，包括知识技能、胜任能力、工作经历、个性特征四个子维度，界定了员工创造客户价值从而驱动业务成功所需要的关键能力模型，以此评价和识别谁拥有驱动业务成功所需要的能力因素，获取员工的能力优势、待发展领域、人职匹配度、人与组织匹配度、职业准备度等资料，识别出关键职位空缺风险和人才保留风险；维度2是对员工任职不同职业通道（能力）层级的能力要求，明确了员工在不同的职业通道及其层级上成功实现职业转型的标准，并以此评价和识别出高潜力人才；维度3是对员工的业绩与贡献要求，也是业务执行力的最终评价标准，包括直接成果、客户价值(精神成果)、培养未来接班人的成效三大指标，这一点正是彼得?德鲁克大师的高效能人才“贡献理论”的核心；维度4是时间轴，德鲁克大师在《管理的实践》中特别强调，要实现卓有成效，前三个维度的每一个都必须考量时间因素。
要实施和应用人才管理软件系统，实现高效能的人才管理新常态，首先要明确本组织的人才模型，以上面的四大维度为核心构建职位成功标杆，再以此为核心构建整合人才管理系统，真正实现一切从业务出发的360度人才全景图，为业务经理提供大数据驱动的人才决策分析支持。
2.人才细分与差异化战略塑造新的竞争优势
正像市场营销的核心是“客户细分”和“目标客户识别”一样，有效的人才管理也必须对人才进行细分和识别。首先从业务出发，根据职位对业务战略落地的影响程度和人才市场稀缺性两个维度，把职位划分为四大类（图2）。把人才作为战略的核心组成部分，当企业战略发生变化时，关键人才需求结构也会发生变化，从而确保人才需求始终与商业战略协同一致。
再根据“业绩-潜力九宫格”对人才梯队库成员进行细分，识别出高潜力人才和潜力人才。就像电位差产生电力、水位差产生水力、温差产生风力一样，人类生命的动力就是差异化，没有差异化就没有生命力。企业通过战略人才细分流程，把人才区分为不同类别，对每个人才区块甚至个人实施差异化的人才管理解决方案，能够最大化人才管理对业务的影响力。而这一点也是对人才管理软件系统业务功能的需求。
3.人才管理是职能更是业务
顾名思义，人才管理（Ta l e n t Ma n a g eme n t）就是对“人才”的管理。与2 0 世纪相比，2 1世纪的整合人才管理（Integrated Talent Management）决不是新瓶装旧酒，而是完全不同于人力资源管理的一种新范式。它是一套经过精心设计的15个组织级业务流程整合而成的业务体系，以此吸引、发展、使用、激励和保留关键人才，满足组织当前和未来的业务发展及其战略优先事项对关键能力和人才数量的需求。整合人才管理系统的模型如图3所示，首先从业务需求出发，以经营人心为原点，以打造业务执行力为产出目标，构建两维职位架构体系、能力模型架构体系、职位成功概要体系这三大核心基础设施，以CEO及业务单元总经理主导的人才盘点会为平台，构建和实施人才识别与规划、人才盘点、职业发展资格管理、人才获取管理、学习管理、目标与绩效管理、职业发展规划、个人发展计划、领导力加速发展、人才梯队管理、人才任用、前瞻性人才保留等12大人才体系。
有效的人才管理体系中的15个组件围绕统一的人才标准模型，每个人才管理体系都有明确的功能定位，各体系间相互链接，数据结构化聚集，从而促成各项人才政策与制度的成龙配套。人才管理运营效率大幅提升，对业务的影响力效果突显，真正意义上实现了人才发展、组织发展与效益倍增效应，确保了人才与业务战略的协同一致，形成了完整一体化业务执行力打造良性循环体，简言之，新一代的整合人才管理的重心是从业务战略出发对人的“能力”的体系化管理。
二、顺应人才管理大趋势者赢
1.HR技术已转型到新一代数字化人才管理系统
在迄今为止的过去60年里，全球HRMS软件技术历经了四次重大转型（图4），全球各行业领先企业早在10多年前就跨入到了整合人才管理新常态。越来越多的HR部门成功转型为卓越的战略业务伙伴，借助社会移动云技术（社交网络化、移动互联网、云计算三者的结合），建设更具敏捷性、更高效能、更战略性、更人性化、数字化的整合人才资本价值管理系统（Human Capital Management，简称HCM）。
人力资源技术的大发展呈现出七大趋势：一是人才管理新常态；二是整合HCM（核心人力资源系统+劳动力管理系统+整合人才管理系统）；三是移动互联；四是云计算；五是社交网络化；六是可视化、易用、良好体验；七是HCM大数据决策分析。
2.eHR与人才管理软件的区别
从战略人力资源管理软件解决方案（eHR)转型升级到整合人才管理软件解决方案，是一次革命性的跨越，两代软件在理念、顶层架构、业务功能技术、系统整合性、主要用户、管理效益等方面存在重大差别（如表1所示）。
3.我国企业HR技术现状与趋势
在社会移动云技术时代，我国企业一方面紧跟世界HR技术大潮，不仅有少数领先企业开始应用新一代整合人才管理软件，还在招聘、学习、弹性福利等领域开始应用移动、社交、云计算、大数据分析、整合等先进IT技术；另一方面，我国企业HR技术应用总体水平还比较低，绝大多数企业仍停留在eHR软件阶段，与世界先进企业比，差距很大。
众多国际HCM或人才管理软件厂商纷纷进入我国HR软件市场。本土HR软件主要厂商也都开始由传统的HR软件向HCM或人才管理软件解决方案转型。就像上海虹桥大立体交通枢纽拥有各代交通工具一样，我国HR软件市场情况世界独有，既有第一代人事软件和第二代eHR软件，也有第三代人才管理软件，还有第四代人才资本管理软件HCM。除了eHR、整合人才管理、完整HCM软件产品外，一些专业软件厂商还提供专业性的招聘、学习、绩效、人才测评、员工调查、弹性福利等软件系统。
当今的中国企业HR面临着前所未有的挑战。首先是经济增长方式的转型（由中国制造向中国装备和中国智造转型，由注重生产率和效率的传统增长范式向注重创新和效能的经济增长方式转型）要求HR必须向人才管理转型。第二，HR必须适应21世纪全新数字化的职业场所（社会移动云）和员工价值观与行为的快速变革，比如多生代员工并存，“网络一代”员工和“知识型劳动者”在整个员工结构中的占比迅速增大；员工来源和分布全球化，智能手机、移动互联终端和社会化技术正在改变员工的工作方式和创造价值的方式，并且改变员工间、员工与主管间、员工与企业、员工与客户的互动方式；员工工作需要网络化联接和持续的数字化接触，要体现敏捷性，要业绩驱动，技能要更专业化；员工在一家企业的职涯周期也在缩短，职业生涯模型在变革。《国家中长期人才发展规划刚要（2010～2020）》将“人才管理”上升到国家一级战略高度，推动着我国企业人力资源管理向“人才管理”新常态转型。总之，这些结构性的变化需要企业HR全面转型为新一代的整合人才管理。认识新常态、主动适应新常态、引领新常态、“先知先觉”的企业必胜。
三、从eHR迈向新一代的整合人才管理系统
1.我国企业人才管理面临的主要问题
人才管理软件在我国企业的应用正处在起步上升阶段，综合一些先行企业在人才管理之路上遇到的痛点和获得的经验与教训，归纳出如下一些需要克服的困难、问题和挑战：
第一，在人员层面。我国企业的人才理念和实践滞后时代要求；人才管理能力缺乏，比如高管及高管团队没有担负起人才管理责任，没有明确的部门和角色负责人才管理，不知从哪着手开展人才管理，找不到有效的能力评鉴方法，不知如何运用能力评鉴资料，不知如何召开人才盘点会议，HR和直线经理对常用的人才工具与技术不熟；关键人才缺口大。
第二，在流程层面。人才管理功能模块少，特别是在人才发展方面的业务功能缺口大，已有模块间缺乏整合，缺乏一致性和科学化的人才标准；缺少能力评鉴和人才发展工具，无法形成完整的人才决策信息结构；缺乏基于数据的人才决策流程；缺乏有效的人才管理绩效衡量与效能监测体系；人才管理项目采用单项推动，没有形成体系和机制。
第三，在技术层面。对人才管理软件系统建设投资不足，大部分企业还处在第二代HR软件应用阶段，仅有极少数本土软件厂商能够提供第三代人才管理软件或第四代HCM软件，社会移动云技术除了在招聘管理方面的应用快速增长外，在人力资源软件、人才管理软件、HCM软件方面还刚刚起步。
总之，与西方跨国公司先进的人才管理模式相比，我国企业在人才管理方面面临着双重任务：一是尽快实现从人力资源管理常态向整合人才管理新常态的转型；二是加快社会移动云技术在人才资本管理上的应用步伐。
2.整合人才管理软件解决方案
鉴于人才管理与人力资源管理两者的巨大差异，面向我国企业人才管理现状与主要挑战，我们在设计人才管理软件解决方案时也应创新思路，因应人才管理软件技术发展的大趋势，从顶层业务架构出发，按照明确的管理主线，设计多层面、多板块、多组件的整合人才管理软件解决方案。
第一，人才管理软件的顶层架构。人才管理系统的顶层架构反映了一个简单的商业成功逻辑：企业成功=f（战略×资产×执行力）。从CEO和业务经理角度，执行力就是企业人才管理的8R（Right）能力：以正确的成本、在正确的时间、把正确的人配置到正确的职位，以正确的培养方案，培养正确的能力和正确的工作方式，做正确的事，取得正确的结果。
以终为始。从业务角度看，人才管理系统产出的是业务执行力（组织能力），而组织能力的建设是一项系统工程，包括方向、能力和动力。设计有效的整合人才管理系统，必须坚持系统化思考，按照图5所示的逻辑架构，系统性地规划人才管理软件解决方案，以此确保人才管理与业务战略协同一致，有效引导HR转型为业务执行力运营中心。
首先从业务出发，构建职位成功标杆（综合能力模型），作为人才管理循环的内核。在人才细分构造块里设置关键职位细分、人才细分和人才标准模块，管理关键职位的能力与人才数量需求；在能力评鉴构造块，设置能力管理、目标与绩效管理、人才评价、领导力360度反馈模块，管理人才评价资料；在能力获取构造块，设置人才规划、招聘管理模块，管理人才供应链；在能力培养构造块，设置学习管理、个人发展计划、领导力加速发展，人才梯队管理模块，实现个人发展和组织发展；在能力认可构造块，设置职业发展规划、职业发展资格管理、人才任用、前瞻性人才保留模块，激活和保留关键人才；在能力盘点构造块，设置概要管理、大数据人才分析、人才计分卡、人才驾驶仓、人才盘点模块，为高层领导提供基于数据的人才决策支持。
第二，人才管理软件的业务功能层次架构。在顶层架构指引下，我们采用流程端到端的板块化思想，按照人才生命周期模型把人才管理系统划分为人才供应链、人才任用与绩效、人才发展、人才保留四大流程板块，每个板块下划分若干个人才管理功能组件，再按照业务功能定位划分为若干个层次，以积木化方式将各层次各组件整合一体，构建起整合人才管理系统（图6）
第1层集约型eHR系统：向人才管理系统提供组织架构、职位架构和人事资料。
第2层人才信息结构：由人事资料和人才评鉴资料构成完整的人才信息结构。人事资料提供人才海选条件。人才评鉴资料包括绩效、能力、晋升潜力、职业准备度、人职匹配度、流失风险等六个维度的评价数据，提供人才优选条件。
第3层人才技术工具：为获取人才评鉴资料，系统必须设置能力建模、人才评鉴和人才发展三大核心工具。
第4层人才管理组件：提供完整人才生命周期管理，这些组件以职位成功概要管理为核心，以职位-能力二元架构为基础，以人才技术为工具，整合成完整的业务执行力管理循环，支持HR由资源与成本管控中心向个人-组织能力经营中心的转型，成为真正的战略业务伙伴。
第5层自助服务平台：支持员工参与人才管理，确保直线经理成为人才管理的主角。用户通过PC、智能手机、移动终端访问人才管理系统，进行相关操作。
第6层决策支持：对第2层的完整人才信息结构进行加工制作，以结构化数据报告向高层领导提供人才选拔、人才任用、个人发展、群体发展、人才数量、人才风险管控、人才梯队候选人与高潜才识别和发展、关键领导力与员工能力对业务影响等方面的决策分析支持。
第三，人才管理软件的数字化技术。来势凶猛的社会移动云和大数据技术正在被广泛应用于人力资源管理领域，推动企业人才资本管理变得比以往更灵活、敏捷、速度、智能、经济、易用、价值。我国企业要提高人力资源竞争力，也应从现在开始有计划地涉足数字化技术（社交网络、移动技术、云技术、大数据分析和客户体验）在人才管理领域的应用。
3.整合人才管理软件系统建设与应用路径图
根据人才管理系统优秀实践企业的成功经验，一般来说，按照总体规划、顶层架构指引、分步实施、快速迭代的原则，在已有人力资源软件系统基础上建设高成熟度的人才管理软件要大致经历三个阶段：
第一阶段：实现整合人才管理核心基础业务功能。在此阶段要按照人才管理系统业务顶层架构的总体要求，构建职位体系架构、关键职位细分、能力模型架构、概要管理、能力管理、目标与绩效管理、招聘管理、学习管理等业务功能模块，并以概要管理为核心，实现上述各子系统的整合。
第二阶段：实现整合人才发展业务功能。在此阶段，要以概要管理为核心，构建职业发展资格管理、职业发展规划管理、个人发展计划管理、领导力加速发展管理、人才梯队管理、人才盘点六大子系统，并与第一阶段的业务模块实现整合。
第三阶段：实现业务驱动的人才资本管理。在此阶段，一切从业务出发，构建人才细分与识别、人才战略规划、战略绩效管理、大数据人才分析、人才计分卡等新业务模块，健全所有职业发展通道的人才梯队建设，健全整合人才供应链，强化人才管理差异化战略，加强与业务系统的集成，加强人才盘点会业务功能，为高层领导提供更强大的人才管理业务支持。
万般皆下品，唯有才事高。人才兴，则企业兴。社会移动云时代，我国企业应借助先进的数字化技术设计和实施人才管理软件解决方案，带动和促进人力资源管理向人才管理转型的步伐，打造高效能的人才管理机制，把人才管理变成企业的新常态。
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参考文献
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作者简介
李学富，东软集团首席人才资本业务顾问，在人才资本管理信息化领域拥有10年以上工作经验，曾负责过多个版本国内领先型eHR和HCM软件产品业务规划和业务架构设计，为多家中央企业和大型民营集团提供过人力资源与人才管理信息化咨询服务。