李永维 天津城建集团有限公司
摘要：建设新国企，需要有一套规范并行之有效的人才培养任用体系，激发各类专业管理人才的活力。在国有企业专业管理人才中，传统单一纵向职业发展通道的缺陷逐渐显露，畅通职工职业发展通道，建立多重职业通道势在必行。城建集团党委在十二五期间，以破除用人上的体制障碍为切入点,积极探索和建立多重职业发展通道，进一步激发企业发展的内生活力，为核心人才提供可持续的职业发展平台和阶梯，稳定和激励职工队伍，为企业持续、健康发展提供了坚实的人才支撑。
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关键词 ：职业发展通道 人力资源
人力资源是企业的核心资源，人力队伍建设对激发国有企业内部活力，提高企业核心竞争力，具有举足轻重的作用。通过机制制度创新，畅通各类人才职业发展通道，为人才提供可持续的职业发展平台和阶梯，对于进一步激发人力资源活力，稳定和激励职工队伍、推动企业科学发展具有重要的意义。
一、拓宽职业发展通道的意义
1.职业发展通道内涵
职业发展通道是指组织为内部职工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。传统的职业通道模式，通常是单一纵向职业发展通道，即从一个特定的工作到下一个工作纵向向上发展的路径。这种单一通道最明显的缺陷是侧重于管理类发展，而中、高级职业管理或技术人员却没有相应发展路径。在现代人力资源管理实践中，侧重于拓宽职业发展通道，建立“双重”或“多重”发展通道，即在完善现有行政管理职务晋升发展通道体系的同时，建立相关专业领域职位阶梯晋升发展通道体系，主要用来解决某一领域中具有专业管理技能，但并不期望或不合适通过正常升迁程序调到管理系列的职工职业发展问题，目的是企业组织激励和挽留专业管理或技术人员，促进专业人才队伍的发展。
2.拓展职业发展通道的意义
近些年来，越来越多的企业开始关注职工职业发展，希望通过为企业内部各类人才建立良好的职业发展通道，激发人才活力，帮助企业在未来更广阔的竞争中胜出。因而，拓展职业发展通道有着重要的意义：
一是能够对人才形成长期激励。职业发展是人才的深层次需求，多渠道为人才进行职业发展通道规划，能够满足不同职工，尤其懂技术或某一专业领域人才职业发展需求，在不同时期都能够对人才起到积极的引导作用，从而对人才有长期的激励作用。
二是能够促进人才梯队建设。在原有技术人员、管理序列通道基础上，继续拓展职业通道，有利于在现有的人员中继续选拔和培养专业人才队伍，使整个人才队伍建立起人才梯队，满足组织不同时期，不同阶段、不同层次的人才需求。
二、当前国有企业职业发展通道普遍存在的问题
国有企业长期以来比较重视人才培养工作，也逐步引入了一些现代企业的管理理念，建立了较为成熟的晋升机制，在专业技术人员管理中也建立了较为成熟的专业技术资格的评审机制，一线的生产工人技术等级认定机制也较为完善。但是从实践来看，由于专业技术职务聘任和通道待遇等配套措施不完善，懂技术善管理专业技术人员，还存在“当干部才有出路”的想法，为拓展自身职业发展通道，逐步向管理靠拢，不利于各类专业人才队伍的发展。大多数国有企业忽视了职工职业发展通道的系统建设，尚未形成一套符合企业实际情况、能够充分调动各类职工积极性的多元职业发展通道体系。主要体现为职业发展不通畅，行政化倾向较为普遍。例如，在没有建立各类专业人才可持续发展的职业阶梯的企业，为了留住优秀的专业人才，传统的做法一般是把他提拔为干部来提高各方面待遇，但由于干部职数的限制，无法满足大多数专业人员的职业发展需要，有时会造成“提拔了一人走了一批”的现象；如果让优秀的专业人才竞相转入干部序列，实际上是优秀专业人才的隐性流失，还会造成人岗匹配不当和管理人员膨胀的现象，长此以往将导致人力资源效能不高，企业经营管理效率降低。
因此，拓展职业发展通道，激发人才活力，已经成为人才管理机制创新的当务之急。
1.集团项目经理队伍培养情况
多年来，由于项目经理职业生涯规划相对单一，项目经理职业晋升渠道不畅通。一方面受传统“官本位”思想的影响，使得部分项目经理比较热衷于走行政管理通道，不安心技术和项目管理工作，向行政岗位发展的倾向比较突出，在完成一两个项目后，就想向领导岗位发展。另一方面，建筑市场的逐步放开，建设单位、竞争对手等加大了对有工程施工经验的项目经理人才的争夺，项目经理队伍不稳定因素不断增多，进一步加剧了优秀施工项目经理紧缺的程度。集团原有的人才培养模式就是把优秀的项目经理逐步提拔到领导岗位上，从而导致现有的项目经理尤其是有业绩、有能力的项目经理远远不能满足工程施工、项目管理的需要，这在很大程度上制约了企业的良性发展，项目经理队伍职业化建设迫在眉睫。
2.集团项目经理职业通道设计主要思路
（1）畅通职业通道，拓宽项目经理发展空间。通过项目经理职业生涯设计，建立与行政、技术相并行的第三条职业发展通道，明确职业项目经理发展方向，引导项目管理人员在职业生涯的规划中，将项目管理作为终身职业，将自己的职业定位在管理不同规模的项目中，使他们从管理规模和技术难度较小的项目，通过自身努力和组织培养逐渐成长为管理规模和技术难度越来越大的项目，而不是最终脱离项目管理去走行政岗位。使项目经理人才有职、有级、有待遇、受尊重，从而拓宽人才成长渠道，有利于形成一支专业化、职业化并具有竞争力的项目经理队伍。
（2）制订配套措施，完善选拔任用机制。职业通道设计的核心是营造职业晋升公正、公开和公平的环境。在集团职业通道的设计过程中，重点要考虑的是通过怎样的方式或者手段才能创造一个公正、公平和公开的职业晋升的发展环境。为此集团制定了《天津城建集团项目经理职级晋升和聘任管理办法》，使职业项目经理队伍建设做到规范化、制度化、科学化。项目经理晋级评审按照“定期组织、基层推荐、客观公正”的原则，通过“述职、答辩、评审”方式实施。集团按照分级管理的原则，加强项目经理的推荐、选拔、使用和管理，特级、一级项目经理纳入集团干部管理范畴，由集团统一组织评审和评议，积极推行项目经理任前考察、公示、谈话、竞争上岗制度，并进行跟踪考核。
（3）提高相应待遇，增强职业化发展吸引力。根据项目管理人员的执业资格、专业能力、管理经验等设置四个项目经理职业等级：特级项目经理、一级项目经理、二级项目经理、三级项目经理。这既是项目经理级别的划分，也是项目经理职业发展的进程。同时，根据工程规模、技术难度和复杂程度将工程项目进行分级，使不同等级的工程项目与不同等级的项目经理匹配使用。职级项目经理薪酬按照“风险与收益对等”、“待遇和贡献一致”的原则，试行以项目结算为单元的职业项目经理薪酬制。项目经理职级与企业管理岗位职务体系接轨，其对应关系是特级项目经理对应正处级、一级项目经理对应副处级、二级项目经理对应正科级，三级项目经理对应副科级。并比照行政管理序列，给予与同级别领导人员的相应政治待遇。与现有传统管理要素的无缝衔接，有利于保持职业通道变革方案的独立性，同时还能保证企业传统人事工作中的一些有益元素。
以上结合城建集团探索建立项目经理职业通道的管理实践，论述了有关拓宽职业发展通道的问题。在推动新一轮国企改革、建设新国企等新形势下，国有企业要充分认识到人才建设面临的问题和不足，并进一步更新观念、优化环境、破除体制机制障碍，创造良好人才环境，才能立于不败之地，推动企业科学持续发展。