——以A公司为例
李立松 曹振宇 中国人民大学劳动人事学院2011级在职研究生
摘要：绩效考核作为绩效管理中最关键的一个环节，重要作用不容小觑，目前很多企业都引入了绩效管理的理念，但在实际操作中，因为各种主客观原因，考核流于形式，导致绩效管理效果并不理想。绩效考核是企业根据经营目标的需要对员工进行考评，考核结果与人力资源其他环节相互作用，以此实现企业目标。员工作为被考核人，是绩效考核工作的重心。让员工认同该项工作，积极配合，是贯穿整个绩效管理之中的工作，同时考核标准的设计、考核方式使用也会影响考核的效度。本文就A公司员工绩效考核的有效性进行分析。A公司绩效考核过程中，由于员工对考核目的不清楚，考核标准不明确等原因，考核结果缺乏效度，影响了整个绩效管理工作。针对绩效考核中实际存在的问题，应该通过对公司员工进行培训，人力资源部制定一套完善的考核标准等改善措施将存在的问题进行解决，绩效考核才能更好的发挥其作用，公司目标才能实现。
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关键词 ：企业 员工 绩效管理 绩效考核 激励机制
一、绩效考核的含义和作用
1.绩效考核的含义
所谓绩效考核，是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。是绩效管理中重要的一个环节，包括了工作结果考核和工作行为评估两个方面。绩效考核运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方法进行考评，针对的是员工在日常工作中所表现的能力、态度和业绩。
2.绩效考核的重要作用
绩效考核是企业管理的重要内容，它为人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个人力资源管理系统必不可少的部分，是对员工进行制度性考核和客观性评价的重要依据，是调动员工积极性的重要环节。为企业最高管理者进行企业各项人事决策提供客观依据，也为员工岗位变动，薪酬分配，职位晋升，干部评价，职业生涯发展和人员调配等提供客观依据。
（1）绩效考核有助于实现企业的战略目标
通过绩效考核，企业可以对员工做出正确的评价，以此进行岗位的调配，最大限度的发挥人才优势。人力资源的充分利用可以构建企业核心竞争力，有助于实现企业的战略目标。
例如A公司，作为生产研发企业，目标是在行业内做专做强，在绩效管理中注重企业目标的导向性，将岗位内容中质量责任的权重设置较高，这样可以纠正员工在生产中出现质量意识不强的问题。考核作为一种手段，也体现了企业的价值取向，有什么样的考核就会有什么的行为。
（2）绩效考核是人力资源管理工作的重要手段
绩效考核是企业根据经营目标的需要对员工进行考评，考核结果与人力资源管理中的薪酬、培训有效整合，发挥激励作用。绩效考核在人力资源管理系统中处于核心地位。绩效就是员工“怎么做的，做出了什么样的成绩”。对员工绩效的考核评价和及时修正就是企业在人力资源管理过程中要重点关注的。有效的考核评价将为人力资源管理的各项重要环节提供基础信息，有利于进一步完善整体人力资源规划，使人力资源规划更加科学，更加符合实际，最终实现企业战略目标。
有效的绩效考核是通过科学的绩效指标设计、综合运用绩效考评方式、取得员工信任和配合来实现的。例如本文A公司人力资源部通过绩效考核对员工全方面进行了解，员工的工作态度、专长、能力等，从而将其安排在合适的岗位，合理的达到人岗匹配。同时看清人力资源管理系统中存在的不足或问题并加以改进，从而实现人尽其才，绩效考核有助于人力资源长远规划，使激励机制更加健全，以此实现企业的最终目标。
（3）绩效考核可以激发企业活力
绩效考核有利于激发企业活力。有考核就会存在竞争，企业中员工间的良性竞争无疑可以促进团队整体绩效。通过绩效考核，员工明确自己在企业中的不足、与高绩效员工之间的差异，将产生想做得更好的愿望，他会通过再学习等方式提升自己，这种方式不但可以让企业更好的完成目标，也使员工自身得到了锻炼和成长。
A企业自引入绩效管理的概念，采用绩效考核的方式评价员工行为业绩后，在员工内部产生了不小的影响，更多想要提升职务或者薪酬待遇的员工有了更清晰的目标，工作上有了动力，激发员工相互学习，积极进取。企业有了新的气象。
（4）绩效考核可以促进员工成长
在企业中，员工个人的成长很重要，员工的关注点也大多在此。通过考核，管理者和员工能够及时准确的指导工作中的优势与不足，并加以改正。在这个过程中，考核不是目的，但是员工作为被考核人，是绩效考核工作的重心，所以让员工认同该项工作，积极配合，是贯穿整个绩效管理之中的工作，同时考核标准的设计、考核方式使用也会影响考核的效度。
合理的绩效管理中员工的绩效与培训、薪酬、晋升挂钩，这也就激发了员工努力工作，做出成绩的愿望。给予员工正面的肯定，让高绩效的员工能到应有的报酬，适当的晋升将会更好的激励员工，让他们实现企业目标的同时自我成长。
例如A公司每年将根据员工的绩效表现以及考核结果，对员工的薪酬及职位进行调整。薪酬调整根据公司全年整体合同订单达成情况，以及员工绩效考核情况，进行不同比例的调薪，尤其是研发人员，他们的工资包括基本工资和新品奖金，其中新品奖金将与绩效考核结果直接挂钩。绩效考核为薪酬调整提供了依据，为职位调整，人员配置同样也提供了可靠的依据。通过考察员工现任工作的胜任程度及其发展潜力，再根据员工的绩效考核结果，进行调整配置，绩效结果评分显示较高的员工，再根据每年人力资源部的人员安排计划，进行岗位调整，职位晋升。绩效考核不仅是对员工薪酬调整，职位升降的依据，也是人员聘用的依据。根据科学的评价体系，对员工的工作效率、工作态度、发展方向等全方位进行考核，再按照岗位说明书的标准要求，决定员工的聘用与否。同时绩效考核又是人员培训的依据，通过考核，掌握员工本人的培训需要，从而制定切实可行和行之有效的培训计划。
二、目前A公司绩效考核存在的问题
A公司目前有1000人，生产研发人员占三分之二，职能科室及后勤人员占三分之一。目前的绩效考核方式是每月由上级领导对员工进行打分，具体为研发人员统一由主管副总打分，职能科室人员由部门领导和主管副总分别打分，分数以主管副总的评分计算。考核分数最终决定该员工当月的绩效工资。
1.对绩效考核认识不足
绩效考核是个系统工作，需要管理者、员工配合参与。在对A公司一线及二线员工调查发现，很大一部分人对绩效考核的意义和目的不明确，对绩效考核持有焦虑、抵触情绪，再加上评分领导对绩效管理的认识存在误区，忽视对员工的精神激励。久而久之，绩效考核成了形式化的打分。领导者对该项工作的不重视，直接导致了整体实施效果不理想。
2.绩效考核指标设计不科学、评价方式单一
绩效管理是包括绩效计划，绩效计划实施，绩效考核，绩效反馈以及绩效结果的应用在内的一个系统的活动过程。为了使绩效管理行之有效，不同企业绩效考核方式不同，指标设置也不尽相同。
A公司实行的绩效考核标准相对简单，出现了以下问题：首先，评价指标不合理。该公司的指标设置为：工作内容、工作态度、工作技能、团队合作四方面，这些评分项目过于模糊，不能量化，导致评价结果缺乏参考价值。再次，针对不同类别的员工，工作内容和目标是不同的，完全没有区分的考核指标削弱了考核的意义，不能发挥其真正的作用。最后，对于评价方式只有上级对下级的打分，不能充分反映问题，考核结果会有失公平公正。
3.评价中存在不客观的情况
在绩效考核过程中，很多因素会造成评价的不客观。如评分者个人素质、评价标准本身的不合理等等。A公司采用主管副总的评分作为最终的分数有失偏颇。从管理层级上看，普通员工的直接管理者是上级领导，然后才是主管副总，副总对个别熟悉的员工可以给予评价，但大多数员工他未必接触过，这样的评价难免会出于主观臆断。这样的考核结果不具备客观公平性。
4.考核结果缺乏反馈
绩效考核一方面是要激励员工，实现企业目标，另外一方面也可以让员工发现不足，得到自我成长。考评后的绩效面谈十分重要。
A公司在做完绩效考核后，分数用在做绩效工资、存档。忽略了与员工面谈这一环节。绩效考核结果基本没有反馈，上下级之间基本没有建立正常和制度性的绩效沟通和改进讨论，员工的素 质和绩效表现没有得到持续的改进和提高。
三、如何开展有效的绩效考核
绩效考核作为人力资源管理中的一个重要环节，是管理的方式和途径，不是结果。通过有效的绩效管理能充分了解员工的工作能力，为被企业管理工作提供依据。做好绩效管理工作应从以下几点展开：
1.设计科学合理的考评指标、综合运用考核方式
绩效考核指标的设计体现了企业的价值导向。科学合理的指标是整体绩效考核管理的基础，指标要符合岗位实际，切合公司战略发展目标。以A公司为例，首先，A公司工作员工整体分为生产研发、职能部室人员。针对不同的工作性质指标设计侧重不同。生产研发岗位侧重工作能力，职能科室可以把岗位责任心和工作态度作为重点，配以不同的权重。
其次应按照不同的岗位，不同的职责要求，指标解释要量化，方便评价。如科研生产人员的指标设计为质量意识、工作能力、团队合作三个方面。其中，质量意识占分值的35分，包括了质量意识、工艺纪律执行情况。质量意识要素描述：是否具备质量意识并能严格执行质量文件；工艺记录纪律执行情况描述为是否严格执行工艺标准。工作质量占分值的35分，包括四个方面，分别描述为工作质量和工作态度：能否按时完成工作，积极努力并保证质量；产品质量：年度内是否有质量不良记录；分析问题解决问题的能力：能否解决本岗位质量问题；质量创新：工作是否有创作性、创新性。。团队合作占30分，要素描述：在团队项目中是否善于沟通，促进项目完成。在考核方式上，可以综合运用不同的绩效考核技术。绩效评估方法大体上分两类：第一类相对评估法，包括了交错排序法、配对比较法、强制分布法等；第二类绝对评估法包括360度考核、工作标准法、业绩评定表法、因素考核法等。每种考核方法都有各自的优势，可以整体权衡后，找到最佳的方法组合。
上述例子是以生产制造的A公司为例，绩效考核方法和指标的设计没有统一的标准，能够在激励上发挥作用，适合公司实际的就是最好的。需要注意的是随着企业的发展，不同时期绩效管理要有所更新。
2.加强对绩效考核的重视程度
绩效考核能否顺利实施，不流于形式，与管理者的重视程度和员工的配合意向分不开。不论什么样的考评方式，目的都不在考评本身，想要得到有效的数据，便于管理，人力资源部就要通过培训沟通让公司所有人积极参与进来。
首先，绩效考核的目的是激励员工，最终实现企业目标，因此，让公司领导真正认同考评工作，就要在绩效管理之初做计划时充分与领导沟通，确保考评是站在公司战略层面考虑，考核标准是公司业务的逐级分解。再者，在员工中进行宣传，将考评工作透明化。消除员工对考核的抵触心理，将考核最大限度的与薪酬分配、晋升挂靠，让考核与人力资源管理的其他环节挂钩，让大家真正意识到考核的积极作用。
3.对考核参与者进行培训
考核方案制定后，除了广泛的宣传，让员工熟悉考核管理工作。通过对考核者的培训，可以确保考核工作的顺利实施。培训应包括考核指标、评分标准、考核流程、考核评价体系整体要求以及面谈技巧等方面。
4.考核结果及时与员工进行面谈沟通
绩效沟通，就是将绩效评价的结果反馈给被评估的对象，并对被评估对象的行为产生影响。绩效沟通贯穿于整个绩效管理过程中，在绩效考核后及时与被评价人进行沟通是非常关键和必要的，能否达到绩效评估的预期目的，取决于绩效沟通的落实。
绩效面谈沟通是帮助员工改进不足，激励员工向企业目标靠近的方式，所以面谈要及时，并且要具有针对性。在开展绩效考核后，要将此次考核结果反馈给员工，针对他存在的问题，共同探讨解决方法和改进措施。面谈可以在改进员工绩效的同时增进上下级之间的感情，有利于今后工作中的展开。
四、结论
人力资源无疑是当今市场中最为重要的资源，企业要想取得成功，就必须在激励机制上下功夫。建立一套与企业战略目标相适应的人才激励机制，加强绩效管理的有效性，使之与人力资源管理中培训、薪酬等方面相互作用，促进员工做出更高的绩效，从而使企业的能够长远可持续发展。如何能通过绩效考核使企业和员工同时实现双赢，让员工与企业共同成长，是每一位企业领导人应该思考的问题。
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参考文献
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