笔者在中建五局工作期间，从中国先贤大哲们治水的智慧之中有一些新的感悟，并结合解决企业“人”的问题的管理实践，提出了人力资源管理的“都江堰三角法则”，较好地解决了国有企业“人”的难题。
鲁贵卿
中国建筑股份有限公司总经济师
“都江堰三角法则”模型
都江堰水利工程，素有“天府之源” “镇川之宝”的美誉。她修建于公元前三世纪中叶，历经2000多年岁月沧桑，至今仍在发挥作用，并且仍按照当初设计建造者的思路和方法有效运行，其中必然蕴藏着先人们的巨大智慧和哲学道理。2003年和2004年，笔者带着工作中对解决传统国有企业人员困局的思考，先后两次来到都江堰，在叹服古人巧夺天工的智慧的同时，将都江堰水利工程的治水秘诀引申到当今人力资源管理实践中。
都江堰工程的三点启示。就人力资源管理方面，都江堰工程给了我们“三点启示”：疏导是根本，团队永恒，人人皆可成才。
疏导是根本。都江堰水利工程是无坝引水，其治水的核心在于“疏”，通过巧妙的设计，有效地疏导水流和沙石，达到水流大小可据旱涝调、水流快慢可据地势调、沙石流向可据水流调、沙石清理可据引导调。人亦如是。人的本性是趋利避害的，人性如水性，有善的、驯服的一面，也有恶的、肆虐的一面，对人的管理必须顺应人性规律、因势利导、扬善抑恶，使员工行有方向，干有目标，自由流动，各得其所，这是人力资源管理的基本方法。
团队永恒。都江堰主要有五大主体工程——百丈堤导水、鱼嘴分水、飞沙堰溢洪、凤栖窝排沙、宝瓶口引水。五大主体工程之间以及主体工程与附属工程之间，相互依赖，功能互补，巧妙配合，浑然一体，形成布局合理的系统工程，围绕“使成都平原枯水不缺，洪水不淹，成为稻米飘香的天府之国”的目标，共同发挥分水分沙、泄洪排沙、引水疏沙的作用。由此感悟，在人力资源管理上只有团队成员加强沟通协作、配合互补，围绕团队整体目标共同努力，团队才会实现基业永恒。因此，打造精干高效的团队，使团队成员之间能够分工有序、权责分明、精诚合作，自觉为团队永恒贡献力量，这是人力资源管理的关键。
人人皆可成才。都江堰工程的建成，完全是因地制宜、就地取材的结果，原本平淡无奇的卵石、山体、岩石，甚至是最不起眼的沙子，在设计者的手中都仿如点石成金，从而造就了世界水利史上的千古传奇。都江堰工程中支撑鱼嘴的金刚堤，就是由岷江河床里的碎石、沙子堆积而成。这些不起眼的、看似毫无用处、甚至于有些负作用的碎石细沙一旦集中堆砌起来成为“金刚堤”，就能起到中流砥柱的作用，确保鱼嘴完成“分四六、平水旱”的使命永不废坏。同样的道理，“千里马常有，伯乐不常有”，人才在于发现，在于培养，在于把合适的人放到合适的位置，因此，“人人皆可成才”不是一句空话，是企业人力资源管理的核心内涵。
可以说，“疏导是根本”“团队永恒”“人人皆可成才”即是都江堰水利工程给我们的三点启示，又是人力资源管理的三条基本法则。
“都江堰三角法则”的基本内涵。由上，笔者提出了人力资源管理的“都江堰三角法则”（如图1）。
从字面上来看，“都江堰三角法则”源于企业借鉴都江堰工程治水的智慧，而之所以定义为“三角法则”是由于其特殊的几何意义。“三足才能鼎立”“铁三角”等体现出三角形是最稳固的形状，“任何不在同一直线上的三个点均可构成一个三角平面”则体现了三角形的全面性。从示意图来理解，“都江堰三角法则”由外三角、内三角、核心圆三部分组成。
外三角。外三角是企业人力资源管理的三条基本法则，来源于都江堰对构建战略性人力资源管理系统的三点启示。外三角三条边的关系是：“疏导是根本”是人力资源管理的基本理念，“团队永恒”是人力资源管理的基本方略，“人人皆可成才”是人力资源管理的基本内涵。
内三角。内三角表达的是决定组织能力的三个基本要素，这三要素缺一不可，“目标”解决“为什么干”、“机制”解决“怎么样干”、“素质”解决“会不会干”。
核心圆。核心圆以人为中心，体现人是组织的核心，“以人为本”是都江堰三角法则的核心思想。企业把人看作企业发展的根本动力和根本目标，在人力资源管理中坚持以人为本，关注人性，管理需求。因为人性如同水性，它有两个基本特征：一是不管人性假设如何，人都有一个共同的需求，就是追求幸福、美好的事物，如同水最终都是奔向大海；二是人性是复杂的，不能简单以性本善或性本恶来假设人性，如同“水能载舟，亦能覆舟”，水既有被驯服的一面，也有肆虐的一面。因此，企业对人的管理汲取了都江堰工程治水的智慧，一方面关注员工需求，尽量满足员工美好愿望；另一方面顺应人性规律，关注人性，因势利导、扬善抑恶，使员工在企业能够各得其所，各就各位。
“都江堰三角法则”本质内涵是企业坚持“以人为本”为核心，把人力资源管理提升到战略高度，系统地将员工和企业整合起来，构建统一性和适应性相结合的人力资源管理体系，通过人力资源核心理念、政策和具体措施等要素的协调运行，实现人与岗位、人与组织、组织与战略的有效契合，最终实现企业的战略目标。
“都江堰三角法则”的内在逻辑关系。 “都江堰三角法则”的外三角、内三角、核心圆相互关联、共同作用、缺一不可。外三角体现人力资源管理的基本法则；内三角体现组织能力建设的基本要素：核心圆中的“人”是内外三角的中心，体现“以人为本”的核心思想；内外三角的三条边一一对应，体现了组织能力建设与人员资源管理的相互融合，协调一致。
“机制”对应“疏导是根本”。中医理论认为“经络疏通，百病不生”，易经上也说“变则通，通则久”。企业致力于用疏导的思路，系统整合人力资源选、育、用、留各环节工作，将员工的行为导入到预定的轨道，并根据执行情况给予相应的激励和约束，从而激活人力资源，使企业这池春水有效流动起来，实现企业的持续经营、基业长青。
“目标”对应“团队永恒”。有两层含义：一是要建立企业共同的目标和价值观体系，并通过推动的体系的“共知、共识、共行、共享”，使团队共同目标和价值观“固化在员工思想里，融化在员工的血液里，落实在员工的行动上”；二是打造高效团队，构建简单明朗、分工协作、求同存异的人际氛围，发挥员工的长处，调动员工积极性，让员工感觉到强烈的归属感和自信心。
“素质”对应“人人皆可成才”。这其中有两层意思：一是重视对员工的培养和开发，平淡无奇的石头能够成为都江堰的中流砥柱，首先在于建设者的雕琢和打磨。同样的，人才在于培养，在于历练。二是要致力于人力资源的优化配置组合，中国传统文化中有一句经典名言“金无足赤，人无完人”，也就是说，人都是有缺点、有不足的。“先有伯乐，才有千里马”，人才在于发现，在于用人所长，把合适的人放到合适的位置。
“都江堰三角法则”的实践
在贯彻“都江堰三角法则”的过程中，中建五局始终围绕以人为本的核心思想，根据企业实际情况，大胆创新，从内外三角对应的三个方面入手做了大量富有成效的实践工作。
清晰目标。“都江堰三角法则”内三角顶边“目标”对应外三角底边“团队”，解决的是“为什么干”问题，体现人力资源管理目标要围绕团队确立，只有当员工都坚守相同使命，秉承相同价值观，朝着共同目标努力，才能形成无坚不摧的战斗力，企业团队才能实现永恒。
目标愿景引领团队。中建五局确立由企业使命、企业宗旨、企业战略思路、战略目标、管理方针等一整套相互联系、相互补充的目标体系，总体愿景是“把五局建设成为‘社会尊敬、员工自豪’的现代化建筑地产集团企业，成为全国一流的房屋建筑施工总承包商、全国一流的基础设施专业营造商、全国一流的房地产品牌发展商”。在战略实施上，践行“四步走”战略（见图2），并每年根据亟待解决的问题，以“主题年”形式重点解决。
“信·和”文化凝聚团队。多年以来，中建五局着力打造“以信为本、以和为贵”的“信·和”主流文化，在团队建设上，用文化的力量塑造团队共同的价值观，将企业目标灌输到每个员工，使员工自觉践行“信·和”文化。中建五局的“信·和”主流文化（如图3）源于中华文化、湖湘文化和中建文化，并结合中建五局的实际情况而来。在精神层面，建立了包括基本表述、核心价值观、企业精神、企业使命、企业宗旨、企业愿景、企业目标、管理方针等在内的一系列体系；在制度层面，建立了覆盖企业运营各个环节的65本标准化手册，300多项制度、办法、程序；物质层面，建立了涵盖企业物质经济状态、五局名称、标志、CI形象、网站等在内的系列工程。在思想文化建设上，开展了四次重大行动，推动企业管理升级：一是2003年起，实施“信心、信用、人和”三项工程建设，推动五局扭亏脱困：二是2006年起，践行“立德、立人、立业”企业三立使命，推动五局做强做大：三是2009年起，开展正确处理“公与私、是与非、言与行、苦与乐”这“四组关系”大讨论活动，推动五局科学发展：四是2012年起，开展“学习超英好榜样”活动，推动五局转型升级，将“忠诚不渝的信念、公而忘私的情操、是非分明的品格、以苦为乐的境界、言行一致的作风、关爱群众的美德”的“超英精神”推向全国，极大地提升了企业整体素质，增强了企业的凝聚力。
健全机制。“都江堰三角法则”内三角右边“机制”指向外三角左边“疏导是根本”，解决的是“怎么样干”的问题。中建五局将“疏导”的思想贯穿人力资源管理全过程，着力打造三大机制。
创新引导机制，重组业务流程，确保职责牵引轨道畅通。通过组织结构设计的方式裁减管理层级，形成“局一公司一项目部”三级扁平化的组织体系，提高了工作效率；运用岗位体系设计的方式，根据实际需要进行组织机构设置和定编定员，确保各岗位职责清晰、权责对等：通过实行法人管项目的方式，构建授权与分权相结合的项目管理模式。
创新激励机制，构建“四三五”薪酬体系，确保职业发展通道畅通。“四三五”薪酬体系是指四大职业通道（如图4）：行政管理系列、专业技术系列、项目经理系列、工勤技师系列；三大晋升梯子：一是岗位级别，二是职务职别，共设十一级，三是工资级别，共19级76档；五大工资单元即岗位工资、津补贴、保险福利、效益工资、专项奖励五个组成部分。“四三五”薪酬体系的实施，使员工行有方向，干有目标，为员工提供畅通的职业生涯发展渠道。
创新竞争机制，严格绩效考核，确保进升退出通道畅通。在竞争机制建设方面，中建五局坚持“公开、公平、公正”的原则，通过科学招聘管理、分类用工管理、竞聘上岗等方式，确保员工进出及上升渠道畅通。中建五局将重奖和严惩相结合，着力打造“金条加老虎”的绩效管理机制，并营造以绩效为导向的管理氛围，实现人员能进能出、干部能上能下、收入能增能减，通过奖惩分明的约束机制，在下属单位和员工中有效传递压力和动力，在全局建立起全面拉网式的、立体交叉式的考核体系。中建五局在内部还大力倡导执行力文化，要求企业各个层面各司其责，“做正确的事、正确地做事、把事做正确”，确保全局上下步调一致、反应快速、政令畅通，最终保障企业目标达成。
提升素质。“都江堰三角法则”内三角左边“素质”指向外三角左边“人人皆可成才”，解决的是“会不会干”的问题。中建五局重视对员工的培养和配置，努力在合适的时间，用合适的方法，对合适的人，进行合适的培养，放到合适的岗位，促使人人都可以成才。
队伍建设。在队伍建设上，重点抓好各级领导班子建设，花大气力抓好核心骨干人才队伍建设。在选才用才方面，中建五局提出人才观念“七成定律”，从看人（一个人如果70%优点，就是优秀人才）、知人（要用70%的注意力发现人的长处）、用人（候选人能具备应征岗位70%的要求就可以使用了）、管人（一个团体有70%的人符合职位要求，工作尽心尽力，就是不错的团队）、容人（别人提的意见，包括批评和建议，要花70%的精力去反思自己）、做人（能做到有70%的人认可你就算不错了）上运用“七成定律”，促进人才队伍建设，建立了“青苗人才一后备干部一两级领导班子”梯队体系，完善“接班人计划”，制定集人才的选、育、用、留为一体的员工培养体系——青苗计划，建立新员工招聘的素质模型标准，运用科学的人才评价体系，选拔高校毕业生；通过导师带徒、青苗工程等方式不断培养新员工的专业技能，提升综合素质；制定后备干部选拔机制，并对后备干部实行优进劣退的动态管理。
能力建设。在素质能力建设上，中建五局总结出了“721”人才成长规律，即一个人能力素质的提高，70%来自于实际工作岗位的锻炼，20%来自于本人的业余学习，10%来自于脱产培训学习。中建五局通过有组织有意识地安排员工进行不同的岗位锻炼，进行轮岗交流，大力培养复合型人才。与此同时，中建五局持续开展了多层次、多形式的培训：一年一期领导干部学习班、一年一期中层干部培训班、一年一期新员工入职培训班、一年一次青苗人才座谈会、各类专业技术管理人员培训班、一年推荐一本书等。中建五局实行培训全员覆盖，并将信和学堂作为员工持续学习、提升素质的载体和平台，实施“千人研究生计划”，为中建五局持续发展提供思想、理念支撑和人才支持。信和学堂通过不断创新培训形式，丰富培训内容，扩大讲师队伍，开发精品课程等方式，为员工提供丰富的学习资源。
“都江堰三角法则”应用的成效
中建五局通过多年一以贯之的坚持运用和持续完善“都江堰三角法则”，有效地破解了国有企业“人”的困局，极大地调动了广大职工的积极性，释放了生产力，从而使一个资不抵债、濒临倒闭的老国企焕发了青春，步入了持续发展、快速、健康发展的轨道。
科学的人力资源管理体系基本形成。在“都江堰三角法则”的指引下，中建五局人力资源管理落后的局面完全改观，实现了由人事管理向战略导向的现代人力资源管理体系转变，建立起了科学、公平、公正的考核制度；实现了人员能进能出（10年时间引进员工10000多人，流出员工6000余人）、干部能上能下（中建五局中层以上干部岗位205个，提拔、降职、免职、交流913人次）、收入能增能减（岗变薪变、绩效定薪）；以信息化建设为载体，重组了人力资源工作流程，人力资源基础管理工作基本实现了标准化、信息化；构建了和谐高效的工作氛围，“遵守规则，按程序办事”已经成为员工的共识，“尊重贡献，崇尚简单”已经成为企业的主流。
人才队伍结构大大优化。通过运用“都江堰三角法则”，中建五局人才队伍结构大大优化，呈现专业化、知识化、年轻化的趋势。2002年时，中建五局是“三五”牌员工结构（在岗职工4876人，离退休职工4870人，不在岗职工5555人）。到2009年底，亏损企业清零、职工内债清零、下岗员工清零，国企冗员多、负担重的历史遗留问题彻底解决。到2013年底，员工平均年龄从37.1岁下降到31.2岁，大专以上学历人员从35%提高到86.1%，管理人员从54%提高到97.1%，本科以上占比53.7%，员工队伍结构呈“V”型变化（如图5）。
企业凝聚力显著增强。“都江堰三角法则”在中建五局的成功运用，有效促进了企业在各方面的均衡发展，在财务指标高速成长的同时，五局的经营结构、组织结构、队伍结构、市场布局、体制机制、企业文化、社会信誉等非财务因素也发生了重大的良性变化，企业运营品质大为提升，扁平化组织优势、年轻化队伍优势，企业管理的标准化、精细化、信息化程度日益提升。
2003年以来，中建五局消化安置原下岗员工再就业近3000人，归还职工内债3.8亿元，员工年均收入连续十年年均增长21.9%0中建五局通过提高薪酬福利使员工享受企业的发展成果，通过建造一个公平、宽广的舞台让人才感到有用武之地，通过有组织、有计划地开展多种文化活动营造良好的团队氛围，通过价值观体系建设，“信·和”文化已融化在员工的血液里，以“信心、信用、人和”取代了以往的“三失”现象，彻底改变了中建五局的精神风貌、工作作风、价值标准、内部氛围，企业品牌知名度和吸引力大大增强，员工对企业的归属感和忠诚度大大提高，对企业满意度显著提高，使员工的积极性、创造性一起迸发出来。
企业社会价值大幅度提升。战略性人力资源管理“都江堰三角法则”体系构建以来，中建五局的主要经济指标持续、快速、加速发展，呈现出了850增长曲线（如图6），年经营规模由2002年的20多亿元，增加到2013年的1300多亿元，利税总额由2002年的0.46亿元，增加到2013年的40多亿元，企业资产总额由2002年的20亿元，增加到2013年的460多亿元。
在取得显著经济效益的同时，企业也积极承担社会责任，回报社会，连续多年每年接收大学生就业2000多人，为社会提供约15万个农民工就业岗位，关心农民工的成长，对农民工讲和谐、讲关爱，带动农民工家庭共同奔小康；建立“扶贫济困”专项资金，组织青年志愿者服务团队，积极参加扶贫济困、爱心助学、社区服务等社会公益活动，企业社会价值大幅度提升。一个“社会尊敬，员工自豪，全国一流”的现代化建筑投资集团企业已初步呈现在世人面前。
本栏目主持人：吴颖