王莉
摘要：本文以南京市园林公司（以下简称园林公司）为例，分析了我国中小型国有企业人力资源管理的现状和在人力资源管理方面的产生的问题及原因，并就中小型国有企业如何建立人力资源规划体系进行探讨。
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关键词 ：人力资源 管理与开发
一、公司现状及存在问题
园林公司主营业务为园林绿化，于1999年在园林行业初具规模短短几年中依靠核心成员的不懈努力园林业务大幅提升从而积累了较为坚实雄厚的经济实力和技术力量目前其公司总部人数约50人，应属于高速成长期的中小型企业。虽然业务量蒸蒸日上，公司人员与规模也日渐增加和扩大，但近期经营者们愈发受到“人”的不良现象困扰内部管理日显吃力。公司的管理制度已不适合公司当前的各方面运作，业务流程和环节的总体控制与协调欠佳，园林绿化任务完成的品质开始波动。
高层管理者深感人才梯队建设不足，缺乏人才规划。他们发现公司的几个管理和技术骨干整天忙的团团转，经常抱怨无人共同分担工作。但公司却有小部分员工整天无所事事，就是想帮忙也插不上手。
在人才使用和评价上存在着比较严重的“论资排辈倾向”,拉关系走后门,平均主义现象严重,造成需要专业人才的部门被后门、有背景的低级庸才占有,抑制了中青年人才创新活动。职称晋升评价体系不完善。
公司的职能部门与其他部门之间缺乏沟通，多数员工尤其对于人力资源部的日常管理如考勤存在较大意见，并认为人事工作者的素质不佳。例如，工程部有一位员工因私事缺勤两周，不履行请假手续，奖金、全勤奖照发，部门负责人睁一只眼闭一只眼滥做好人，由此可见考勤管理漏洞很大。
该行业人员流动性大，鉴于公司内外部环境的变化，公司领导不主张淘汰人员，工作环境比较宽松，工作懈怠情况时有发生。
公司目前的绩效考核流于形式，没有与薪资晋升等挂钩，干多干少、干好干坏一个样，员工产生不满情绪。也有很多员工不满公司目前的薪酬水平，薪资与考核的激励性不强。例如，长期从事园林景观的高级工程师在公司的年收入才8万元左右，而民营的园林公司则开出年薪20万元高价聘请此类高工，致使公司专业人才严重流失。
没有专门的培训地点和完整的年度培训计划，公司缺乏专业的培训管理人员，不能为经营管理层提供切合公司发展要求的培训规划，随意性较大。
二、公司存在问题的原因
1.人事制度僵化,缺乏竞争机制
园林公司人力资源部只是简单地以劳动合同形式把公司和个人之间的关系明确下来,员工的聘用仍是通过主管提名、人力资源部考察、组织讨论的方式决定。随着市场经济的发展,这种制度明显表现出缺乏竞争性、公开性和公平性。员工与公司签订劳动合同后,只要没有违反单位规章制度,都会享受相应“待遇”,稳端“铁饭碗”。人员配置机制不规范,因人设岗现象严重,因事配人不能彻底落实。工作职位与个人能力的对应原则没有充分体现，人才缺乏与人才浪费，人才闲置与用人不当现象并存。
2.人力资源管理部门职能严重缺位
(1)人力资源部门职能定位普遍偏低。园林公司的人力资源管理部门,是从原来的人事科更名而成。近一年来,公司虽然引进了一些先进的管理理念,但其人力资源部门的职责依然定位在员工的考勤、档案和合同管理等事务性工作,对实现公司战略所发挥的作用微乎其微。
一项对我国企业人力经理的调查报告显示,人力经理有60%的精力用在处理各种行政事务,有30%的精力用来为员工和管理人员提供咨询服务,仅有10%的精力用在为公司战略提供人力支持上。
（2）人力资源部门不能站在战略高度统筹公司发展。园林公司的人力资源管理部在公司中的地位较低,充其量只能算作是公司的一个辅助部门。这样，人力资源部就不能站在战略的高度,统筹管理整个公司的人力资源。如人力资源部无法将公司和部门战略统一结合;受职权限制,人力资源部门与其他业务部门沟通困难;人力资源管理部缺乏工作的主动性,只能“头痛医头、脚痛医脚”,或仅仅按照公司管理层的要求去完成各项管理工作。
（3）企业人力资源激励机制不活。激励是企业人力资源管理的核心,是吸引人才、留住人才的重要手段。如何创新激励机制,吸引优秀人才,激发人才的能量,充分发挥人才的积极性和创造性,为企业创造出更大的价值,这是园林公司领导者必须解决的重要课题。
园林公司的人力资源激励机制低效,首先表现在工资激励制度缺乏力度,各级别的工资待遇拉不开距离,干得好与干得不好在薪酬上的体现不明显。
园林公司由于考核中考核标准不稳定、人际关系影响过大等原因造成奖惩不够公平合理,最终导致效率与公平失衡,工资的激励作用荡然无存,在人才使用上不能体现人才的价值属性,抑制了人才创新创效的积极性。
（4）对培训的重视程度不够。园林公司在培训方面的欠账太多,突出表现在三个方面:一是对培训的重要性认识不足。把培训作为一种成本,而不是看作一种回报率很高的投资;二是在培训方面的投资严重不足。据一项对我国主要城市100多家中小企业的抽样调查表明,我国有30%以上的中小企业年人均教育和培训费用在10元以下,将近20%的企业在10～30元之间;三是没有固定的培训场所,没有严格的培训制度、培训计划和目标,使培训限于一种短期行为。
（5）人力资源管理与公司文化的合力没有自发形成。园林公司的经营管理层认为,公司需要解决的问题很多,企业文化建设不是急需解决的问题,因而在思想上根本不重视企业文化建设。实际上,人力资源管理体系中的各部分(如绩效评估、人员提拔、薪酬等)与个人价值息息相关,只有当个人价值转化为了企业价值,人力资源管理才能与企业文化形成合力,发挥更明显、更直接的导向作用、凝聚作用和激励作用,共同实现企业经营战略目标。
三、对园林公司人力资源管理与开发的对策
1.建立规范的法人治理结构，树立“以人为本”的企业管理理念
现代企业人力资源管理的本质就是以人为本。因此，应尽可能实现人的价值，开发人的潜能。
(1)推行以激励为主的管理方式。激励是指管理者针对下属的需要，采取外部诱因进行刺激，并使之内化为按照管理要求自觉行动的过程。
(2)建立和谐的人际关系。人际关系会影响到组织的凝聚力、工作效率、人的身心健康和个体行为。实行人本管理，就是要建立少有矛盾和冲突的人际和谐关系，实现企业成员之间的目标一致性和兼容性。
(3)培育和发挥团队精神。培育团队精神要有系统配套的措施。一是要有明确合理的经营目标，把经营目标、经营战略、经营观念融入每个员工头脑中，成为员工的共识。二是要增强领导者自身的影响力，领导是组织的核心，一个富有魅力和威望的领导者，会把全体员工团结在自己的周围。三是要有良好的沟通和协调，沟通主要是通过信息和思想上的交流达到认识上的一致，协调是取得行动的一致，沟通和协调两者必不可少。四是要引导全体员工参与管理，做到吸引每个员工都能够直接参与管理，使员工不仅贡献劳动，而且贡献智慧。
2.按现代企业的要求建立健全园林公司的招聘、竞争与淘汰、绩效考核、培训等激励机制
(1)健全招聘制度。园林公司应当根据企业规模,发展规划,投资回报等,进行招聘方案设计。面向海内外人才市场,依照同等职位的人才市场价格选聘企业经营者和各方面人才。招聘工作完成后，应有适当的评估，进行得失分析。主要是评估招聘原则的执行，方案实施的有效性，成本与效益的核算等。通过录用人员的工作情况、实际能力、绩效表现与岗位的适应程度等，检验招聘工作成果。员工招聘是企业人力资源管理的重要组成部分，有着其积极的意义和作用，只有遵循原则，按照规范的程序步骤，运用恰当的方法和途径进行招聘，才会为园林公司获得合适的人力资源，提供智力支持，从一个侧面构筑园林公司的竞争优势。
（2）建立园林公司的人才竞争激励机制。园林公司应建立竞争淘汰机制,将不适合公司成长和发展需要的员工释放于组织之外,同时将外部市场的压力传递到公司之中,从而实现对企业人力资源的激活。企业的竞争淘汰机制主要从以下几个方面进行:
①竞争上岗。要建立公平、有效的竞争上岗制度,将公司中所需要的人员选拔到员工所适合的岗位,对不适合公司发展需要的员工进行必要的培训。
②末位淘汰。末位淘汰并不意味着完全将排名最后的员工淘汰出公司之外,也可以采取转岗、培训、降职等手段,促使末位员工的责任感,促进在岗员工激发工作潜力,增强责任意识。
（3）建立公平的绩效考核及晋升机制，减少人才流失。①园林公司应根据员工的不同需求建立不同的激励机制。即根据企业的绩效标准和员工的各种需求,建立一种基于物质奖励和精神奖励的激励机制,并适时调整二者的比例关系,使激励措施更加有效。可根据员工的不同特点采取不同的激励方法。比如说,有些员工是管理型的人才,公司会考虑为他们安排管理方面的专业培训,帮助他们实现职位的提升;有些员工属于专家型人才,公司就会考虑在薪资上对他们的工作表示肯定,让他们从管理中抽出身来,利用更多的时间去研究开发。
②园林公司应设立具有激励作用的薪酬体系。做到既能体现按劳分配的分配原则,又能体现岗位职责权大小的原则;做到既能充分调动员工积极性和创造性,又能吸引外部人才和避免内部人才的流失。如在薪酬激励方面,主要是与绩效挂钩。每一个独立的业务单位和员工个体所获得的激励,完全取决于其业绩;其他不直接产生绩效的员工和经理人,其薪酬也或多或少、直接或间接地与公司和部门的绩效发生联系。
（4）建立有效的人力资源培养体系。①从战略高度认识培训的作用。当企业员工的技巧、知识和能力与竞争者截然不同，并且不能被其它人所复制时，企业就可实现并维持竞争优势。园林公司想要在竞争中立于不败，就必须重视发展战略，加强人力资源管理，为企业招聘、吸收最适应公司发展需要、最有效、最有希望的人才，在此基础上构建科学完善的培训体系，确保员工在以后的工作中增强知识、技巧和能力并与企业的整体目标完美结合，努力为员工提供发展的空间，并落实岗位责任和要求，有足够的灵活性允许其不断地成长和学习，这样人力资本才能得到更全面的利用。
②增强培训的针对性。要对培训的需求进行审慎的思考，确定培训的内容、对象和方式，确保培训的及时性、针对性，从而合理使用培训费用，使培训满足战略需求。
③选择适当的培训方式，丰富培训内容。在培训方式上要充分考虑培训对象的特点，创造轻松、活跃的培训环境，易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。如互联网培训、情景模拟、管理游戏等培训方式。
④加强对培训效果的评估。在培训结束后，可对培训项目进行恰如其分的评估，客观公正地评价培训的效果，促进该公司抛弃短视行为，更加充分发挥培训的作用。
3.建立园林公司独特的自身的企业文化
企业文化是企业对员工产生凝聚作用强力粘合剂。所谓企业文化是指企业在长期生产经营过程中形成的价值观、经营思想、群体意识和行为规范的总和，是广大员工在与企业同命运共同发展过程中所积淀下来的精神财富。良好的企业文化能够潜移默化地调动员工的积极性、主动性和创造性，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的兴趣、目的、需要以及由此产生的行为统一起来,是企业长期文化建设的反映，其内容大体分为：1、物质层文化2、制度层文化3、精神层文化。园林公司的经营管理层应倡导、培植并身体力行公司的企业文化，通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成。企业文化一旦形成就会反过来对企业经营管理发挥巨大的影响和制约作用，既使领导人更换也会代代相传，园林公司通过塑造优秀的企业文化,将能够达到统一员工的思想,约束员工的行为，激发员工对公司的认同感，从而为公司的发展做出更大贡献。良好的企业文化将成为人力资源管理的强大推力，企业文化和人力资源管理要双向生成，相辅相成，有机结合，共同建立企业人力资源管理的大厦。
四、结语
园林公司人力资源管理存在的问题并不是偶然形成的, 也不是在短时间内就能够彻底解的, 该公司应实施科学、有效的内部变革, 建立科学的管理体制和有效的激励机制以充分调动管理者和普通员工的积极性。在市场经济条件下, 人力资源开发已经成为企业发展的关键因素, 园林公司要提高核心竞争力, 必须首先尽快解决人力资源方面存在的诸多问题, 发挥该公司在知识存量上的优势, 从而在新的时代焕发生机, 使人力资源真正成为该公司的第一资源。
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参考文献
[1]赵曙明.人力资源管理研究.中国人民大学出版社，2001.
[2]彭剑锋.人力资源管理概论.复旦大学出版社，2003.
[3]朱舟.人力资源管理教程[M].上海财经大学出版社,2001.
(作者单位：南京河西新城区开发建设指挥部）