王 玲
（武汉职业技术学院，湖北武汉430000）
摘 要：企业文化的形成任何一个企业都有企业文化，没有企业文化的企业是不存在的，企业文化是企业行为所体现出来的以企业价值观为核心的综合素质。本文就中国企业文化的形成与建设进行了剖析。
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关键词 ：企业文化体系建设领导者
中图分类号：F271文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0176-02
收稿日期：2014-07-20
作者简介：王玲（1978-）女，湖北武汉人，硕士研究生，讲师，研究方向：工商管理和营销。
新型工业化道路要求我国企业以信息化为时代要求的标杆，建立符合新的历史时期的企业文化，以适应WTO以后国际市场竞争的要求，这是我国企业躲不开、绕不过的历史课题，是打造国际化企业的基本功。
一、企业文化的形成
任何一个企业都有企业文化，没有企业文化的企业是不存在的。问题在于企业拥有什么样的文化。当我们对企业文化作大量观察和深入地对比分析时，就会发现，企业文化有以下两个特征：
1、每一个企业的文化都是独特的，很难复制。如海尔和微软都是优秀的企业，但他们的企业文化却不一样。
2、企业文化无处不在，却又极难描述，似乎捉摸不定。如有的企业，在一系列的企业规章制度下，却分明感到还有一套“潜规则”，在充满豪言壮语的会议室外，还有一桌无声的会议。这是一种扭曲的文化，是被形式主义和官僚主义扭曲的价值观和信念，是价值观、信念和行为规范发生矛盾所呈现的一种病态的企业文化。
那么，这些独特的现象以及优秀企业，落后企业的企业文化都是如何形成的呢？又是怎样达到现在这种状况呢？
我们假定，一个优秀企业所呈现的文化特征，是因为它独特的行业机遇，内部规章制度、战略等。正是因为这些因素形成他们独特的企业文化。但是，凡是深入了解这些企业之后，就会发现，每个成功公司的成功都几乎归功于一两个强有力的领导人，大部分公司，如沃尔玛、IBM、宝洁、强生、海尔、联想、华为、都是在一两位特殊人物的指导下表现出其基本特征，而且，这些特征是在公司发展的初期孕育形成的。
所以，企业文化的形成，尤其在形成初期，与该企业的领导者有巨大的关系，这个领导者的价值观，风格、信念是形成该企业的企业文化的关键因素，领导者可以相似，却绝对没有相同。正是基于此，企业文化不可复制，不可照搬，每个企业都有自己特殊的文化。由于企业领导者的行为最终将成为整个组织的行为，因此，从某种意义上来说，领导者的行为是整个企业文化的基础。
二、现代企业文化的建设
企业文化随着企业的发展而发展，这时企业的领导者如何驾驭企业文化呢？那就是在管理企业文化中建设企业文化，也就是在管理企业的价值观、信念和行为规则中不断充实、完善企业文化、创新企业文化，那么，领导者怎样管理、建设企业文化呢？
1.领导者深入管理实践是企业文化建设的前提
那些根本没有融入到企业日常运营当中去的领导者根本不可能对一个企业的文化生产产生决定性的影响，只有深入企业实际的领导者所表现的行为或所容忍的行为将深刻影响并决定其他人的行为。也正是在不断深入地实践中，领导者才能不断修正完善自己的人生观、道德观、领导者的信念和意境不断攀升和超越，把握企业的能力不断增强，领导者的行为就不断影响着企业的行为，进而表现为一种企业文化的成长。这个成长的过程就是企业文化的建设。
三、企业文化的双层体系建设
企业文化建设是企业领导者不断“布道”和创新管理的过程，具体的运作形态表现为硬、软两层面的系统建设。从硬件层面看，它是把报酬、奖励体系与业绩直接联系起来的一系列制度和评估方式。这是企业激励机制产生的前提，也是企业文化的载体和引导企业文化建设的有效手段。从外观看，企业文化的硬件是一整套结构严谨、内容全面、前后呼应、一以贯之的管理制度和行为规范，在企业文化中必须有它，没有它企业就没有整体的行为规范，这是看得见的企业文化。从软件层面看，它是塑造企业的价值观、理论和行为方式的精神氛围和群体思维方式，它决定企业行为的品位和质量。这个层面是企业领导在把握企业的运行中，身体力行，不断“布道”所辐射出来的影响力和信息，它像磁场一样，看不见，摸不着，但它客观存在着并与企业文化的硬件层面紧密结合，相互支撑，驾驶着整个企业的行为。因此，建设企业文化就是建设好这套双层体系。
四、建立客观的评价体系
二人以上共事就必须建立游戏规则，游戏规则的基础就是客观公正的评估标准，否则你就不能驾驭一个群体。建立企业文化的前提就是将企业的员工按照其工作业绩与其他员工业绩作出对比，排出等级，并根据等级建立相应的奖酬体系。这就像杰克·韦尔奇在通用电气建立的“活力曲线”通过对这条曲线的执行，他成功将员工分为A、B、C三个等级，以此揭示出管理对象的内在差距和矛盾，运用差别管理，塑造了企业激励机制的基本内核。
五、建立科学的衡量标准
领导者的衡量标准是决定员工业绩水平的标杆，标准要切实可行，不能成为空泛的目标，可采用下列方法：
1.根据本企业的历史数据，对每个岗位做出财务目标的量化管理；
2.参照行业发展状况，横向对比，立足现实，制定各种功能性会议，确定标准；
3.和企业员工进行广泛、深入地交谈，以及利用各种功能性会议，确定标准；
4.注意衡量标准的系统性，即各种衡量标准是相互协作的，是一种动态平衡，比如控制成本和提高销量就是一对矛盾；
5.标准要简单易行，过于复杂的标准容易产生内部矛盾，使管理成本高，企业无法执行；
6.在量化的基础上，同时合理评价不易量化的指标，比如激情、责任感、协作能力等因素。
六、软件建设要下硬功夫
有了“硬件”方面的建设，把奖酬与业绩有效结合起来，建立了企业文化的必要条件。但我们很快发现这不是充分条件很多企业都建设了硬件，并且也都非常擅长建设硬件，但事实往往是在许多有完备制度规章的企业中，有很多员工完成了目标，也有更多的员工没有完成目标，当没有完成目标的人越来越多的时候，企业就产生了危机，怎样引导员工去完成目标呢？这就是企业文化建设的软件部分，必须从以下几方面下硬功夫：
1．建设完善高效的沟通渠道
人际之间的沟通是企业领导把握企业人气走势的主要手段和主渠道，是现代企业领导人必须把握的管理技术。睿智的企业领导人都懂得从这里着力管理企业，这就要用沟通这个管理技术。
沟通分正式沟通和非正式沟通两类，正式沟通往往通过正式组织形式进行，如各种业务例会、工会、党团组织的各种会议；非正式沟通则往往通过非正规的对话及领导职工在日常工作和生活中的言行、态度的交互中来完成。如惠普公司，领导的办公室是没有门的，领导经常和各个层次的员工保持联系，讨论甚至争吵是经常的事，指出领导的偏差和失误是经常的事，在惠普这被认为是正常的，许多问题和矛盾往往就在不知不觉之中，在充满人情味的交流中被解决了，一切都是坦诚而透明的，这正式惠普的核心竞争力之所在。在中国传统文化中，等级、尊卑、服从、虚伪这些毒素总要顽固地扼杀现代民主要素的成长，这个较量还需要一个历史过程。因此，在中国企业中建设现代企业文化还有很长的一段路要走，它须要整个政治体制改革的深化。中国现代企业文化的成长是历史潮流，是不可阻挡的客观规律，中国企业家要抓紧大好时机，勇于实践，塑造以民主为内核，以完备高效的沟通体系为载体的现代企业文化。
2.领导者自身的素质要不断的提高和完善
这里涉及到的“领导者”是个相当复杂的命题。优秀的领导者都是在不断超越的过程中成长的，优秀的企业在实现一个又一个具体而实现的物质目标的过程中，其企业文化也在完成一次又一次的超越。领导者通过其理念的超越，更加深刻地认识这个世界，从而完善自己，完善自己的价值观、信念进而完善自己的行为方式。这种精神上的超越，必须有具体的行为方式，从而带动企业文化的超越，在中国的人生哲学中，这叫“内圣外王”之道。
所谓“内圣”就是价值观的超越，这种超越非常困难，作为现代企业价值观的核心内涵就是服务理念，而“为人民服务”这句话的实践，是必须要在精神上也达到这种境界的，并且是无止境的。
综合上述可知，企业文化的建设是基于企业领导人真实的价值观和信念，并通过领导人的具体实践所表现出来的特征，进而形成整个企业的特征，从而建立了企业文化，并发展了企业文化。
（责任编辑：刘娇娇）