杨文英
（中核集团苏州阀门厂，江苏苏州215001）
摘 要：由美国《财富》杂志公布的2013世界企业500强排行榜单，中国大陆有89家企业入围，其中民营企业只有7家，占7.9%，前20名无1家民营企业入围。世界民营企业平均寿命是23年，日本是30年，美国40年，我国民营企业目前的平均寿命仅有6年。我国民营企业很难发展成世界一流企业，从诞生、发展、鼎盛到衰败的生命周期也十分短暂。造成以上现象的原因很多，主要是民营企业人力资源管理存在问题，家族式经营管理严重影响和制约了民营企业发展。要解决我国民营企业的发展，打破家族式经营管理是关键。具体来说，应从提高民营企业主素质，建立职业经理人制度，完善企业人事管理制度，建立科学的激励机制等入手，从而提高民营企业人力资源管理水平。
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关键词 ：民营企业；家族式经营管理；人力资源
中图分类号：F272文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）22-0157-03
收稿日期：2014-07-12
作者简介：杨文英（1967-），女，湖南安化人，本科，统计师。研究方向：人力资源。
很多人把家族式经营管理和家族企业混为一谈，实际上二者有本质区别。家族式经营管理是从经营权上来说的，而家族企业是从产权归属（所有权）上来谈的。美国著名企业史学家钱德勒在《看得见的手》中对家族企业定义为：企业创始者及其最亲密的合伙人（和家族）一直享有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策，资源分配和高阶人员的选拔方面。从钱德勒的定义看，家族企业不是指由家族成员掌握全部所有权和经营控制权，而是一种大部分和基本掌握上述两种权利的企业组织形式。而家族式经营管理是指这个被家族所有或控制的企业同时被这些家族成员经营管理。
一、家族式经营管理中的问题
据资料显示，2011年我国登记注册的民营企业超过了900万户，其中约90%是家族式经营管理。其实，世界上半数以上企业都是家族式企业，并且九成以上企业在创立初期都是家族式经营管理。如沃尔玛、三星、西门子、摩托罗拉、福特、奔驰、宝马、保时捷、贝塔斯曼等都是家族企业，他们已经延续了四代或五代以上，历经了数百年的市场考验，至今依然生机勃勃。但是，比起西方国家，近邻日本、韩国，中国的家族式企业发展明显逊色很多，“富不过三代”一说，在中国家族企业中普遍存在，做大做强的家族企业，比例明显低于欧美与日本。顺利从第一代接下企业的第二代接班人并不多，能够在父辈的基础上带领企业继续发展、壮大的，更是少之又少。究其根本，主要原因是中国的家族企业依然采取家族式经营管理模式，而西方国家的家族企业早已建立了现代企业制度。
进入21世纪，人类社会正在经历深刻变化，即开始由传统的工业经济时代迈入崭新的知识经济时代，影响社会和经济发展最重要的战略资源已由物质资源转变为掌握新知识和具有创造性的人力资源，创造和应用知识、信息的能力与效率，成为决定一个国家综合国力的主要因素。因此，人力资源也成为决定现代企业核心竞争力的主要因素，成为现代企业的第一资源。特别是随着我国社会经济的发展和对外开放水平的提高，市场秩序逐步建立，法制环境明显改善，民营企业的家族式经营管理，已经不适应当前客观形势，严重影响和制约了我国民营企业的发展壮大和生存。具体来说，实行家族式经营管理的民营企业主要存在以下问题。
1.缺乏科学的人力资源战略
随着市场经济的发展，以及中小型民营企业主、企业管理层素质的提高，他们对企业人力资源也有了全面的理解。越来越多的企业认识到人力资源管理对企业发展具有着重要的战略意义，并着手制定本企业的人力资源规划，取得了一些成绩。但大部分家族式经营管理的企业在实际中并没有形成科学的人力资源战略，企业主并不知道自己的企业需要什么人，更不知道去建立企业的人才储备，而是聘用自己的亲属管理和经营企业，将“人情”与“人性”混淆，企业主凭借威信将亲属们团结在一起，缺乏科学的人力资源战略。
2.缺乏人事管理制度或形同虚设
民营企业的家族式经营管理内部管理制度不完善，缺乏基本的制度，组织结构不合理，导致人才无所适从，不知道怎样做才符合企业要求。没有明确的工作标准，人才即使再努力，也难以获得企业的认可，以至于造成对企业内部管理的疏忽，导致了许多制度规范建设不完善。企业管理的方式主要是人治，缺少成文的制度规范，即使有部分规范，执行上也大打折扣，形同虚设，不能引起重视，工作追求简单直接，远远达不到现代企业制度的要求。
3.缺乏科学的考核激励机制
家族式经营管理对员工的考核机制不完善，考核的随意性强，主要根据企业主的要求定，涉及的面比较窄，考核者对被考核人员都是单方面进行的评价，容易产生评价过于主观的问题。目前，很多家族式经营管理的民营企业，逐步认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源的管理中，单一地以增加报酬激励员工，忽视非物质的激励方式，忽视良好的企业组织环境培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。
4.晋升困难致人才流失严重
家族式经营管理的民营企业，由于晋升困难，对企业员工的上进心打击较大，“合则留，不合则去”成了员工的就业观念，因此频繁的跳槽再所难免。优秀的企业人才流动率应该在15%左右，然而据统计，我国民营企业人才流动率高达50%以上。对企业来说，人才队伍的相对稳定是必要的，流动异常，不利于工作的延续和事业的发展，人才的流失意味着技术的扩散，企业机密的外泄。竞争对手实力的加强，市场的缩减等，也影响在职员工的稳定性和忠诚度。
二、家族式经营管理存在的原因
家族式经营管理存在的原因是多方面的：既有客观原因，如低信任度的社会环境，迫使企业主采取家族式经营管理，以降低经营管理成本；也有企业自身原因，如企业自身处在较低的发展阶段，适合采取家族式经营管理；更有主观原因，如企业主对人才认识存在偏差，没有意识到家族式经营管理的弊端，习惯于采取家族式经营管理。
1.低信任度的社会环境
我国在家族文化的长期孕育下，一种低信任度的社会结构的出现是不可避免的。对人的信任只存在于血亲关系上，难以超越家族血亲关系，从而难以创建大规模的经济组织。在企业的传承问题上，还是抱着“子承父业”的观念。由于缺乏一种社会范围合作的信用基础，要推动民营企业通过西方所谓的“管理革命”，即把权力移交给职业经理人并把控制权与所有权分离，明显存在着很大的困难。中国当前处于经济转轨时期，法制不健全、社会道德秩序失衡和严重的信息不对称等，都加剧了信用制度缺失的状况，迫使民营企业主不得不采取家族式经营管理以降低可能存在的风险。
2.民营企业处在较低的发展阶段
美国管理学者LarryE.Greiner将民营企业的成长分成5个阶段：创造成长、指令成长、授权成长、协调成长和合作成长阶段。当前我国民营企业的发展极不均衡，处于上述分析的前一、二、三、四阶段的民营企业，在现阶段皆客观存在。而在前几个阶段（即企业的创业初始阶段），家族式经营管理是最好的模式，因为其亲缘和血缘建立的信任的支持关系可以节省大量的“交易费用”。“家长决策”和“亲情管理”能使企业迅速决策，容易抓住市场机遇，而且效果还非常明显。因此，家族式经营管理模式是企业根据客观实际做出的一项战略选择，在一定历史条件下是合理的、合适的。
3.传统儒家文化的影响
中国的文化是以儒家文化为主导的，它的一些弱点影响了民营企业文化和企业的经营管理能力。所谓“修身、齐家、治国平天下”，“家庭本位”被认为是中国社会的特色之一，家庭是生产、消费、教育、保险以及生活和情感的小社会。中国人对家庭的高度认同，大大淡化了对社会和组织的认同，造成对家庭的过度倚赖，家族血缘关系成为潜在的社会原则。受传统儒家文化的影响，多数民营企业对人才管理理念存在认识偏差，缺乏正确的人才意识。
4.企业主缺乏正确的人力资源观念
企业主没有意识到家族式经营管理的弊端，没有认识到人才对于企业发展的重要性，造成企业缺乏一个科学的人力资源战略。在对待人才的问题上，目前民营企业普遍存在以下问题：一是在人才使用上表现为过度性；二是人才有职无权；三是对人才以“炒”代管；四是对人才管理无制度。正是由于这种错误的认识观念，他们往往习惯于使用家族成员来经营管理企业，家族式经营管理企业的出现也就成为了必然。
三、解决对策
随着市场经济的发展和对外开放力度的加大，国内市场呈现国际化，国内民营企业面临更大的竞争压力，很多不适应社会经济发展的民营企业面临被淘汰的危险。加快建立现代企业制度，成为民营企业“求生存、谋发展”的必然选择。现代企业制度的关键在于人，要解决好人力资源的管理问题，打破传统的家族式经营管理。而它出现的原因是多方面的，有客观原因，也有企业自身的主观原因，只能从企业自身寻找突破口，尽量降低客观因素带来的影响。
1.提升民营企业家素质和管理水平
我国民营企业家普遍素质不高，集中表现为：个人文化素质较低、缺乏高新科技知识和现代企业管理能力，立足于家族式管理。大部分民营企业规模小，产业升级慢，发展后劲不足，都与企业家素质有着直接关系。在国外，企业家队伍大都是专业队伍，只有5%的企业家没有接受过专业系统的训练。而国内的企业家只有5%接受过专业培训。企业家的素质有些是先天的；有些是在工作与生活中养成的；有些则是后来通过学习获得的。民营企业家要主动参加一些适合自己的专业培训，既应当包括经济学、管理学知识的培训，也应当包括理念的更新、专业技术以及国际国内政治经济形势等内容。同时，民营企业家要走出思想的误区，从家族式经营管理的思维中走出来，特别是企业领导人必须从企业私有的观念中走出来，放开企业的经营管理权，使企业真正进入制度化、规范化、社会化的管理阶段。
2.建立职业经理人制度
要打破家族式经营，采取现代化的管理方式，关键是建立职业经理人制度。建立职业经理人制度是“以人管理企业”向“以制度管理企业”过渡的本质体现。创业之初企业规模较小，市场竞争不激烈，所有者与经营者合一，以亲属纽带运作具有明显的成本优势，对职业经理要求不迫切，甚至还有排斥情绪。但在家族企业发展到相当规模，特别是在竞争激烈、企业规模日益扩大时，如果创业者不具备胜任经营者条件，不能再驾驭整个企业持续发展时，其最优选择就是为公司从经营者市场中选择最有能力的经营者和职业经理人，完成家族式管理向现代企业制度的转换，完成内部管理机制的创新，通过制度管理企业。家族企业经理职业化的前提是企业体制的股份化，只有按照股份企业的法人治理结构构建企业管理体制，才能实现企业的职业经理体制，股份化可以合理分割家庭成员对企业财产的占有，使他们对企业的贡献得到补偿。同时，通过（下转160页）（上接158页）聘用职业经理管理企业，可以避免人际关系的干扰，使家族企业顺利进入制度管理阶段，从而实现管理创新。
3.完善企业人事管理制度
首先，企业要建立专门的、完善的、高效的人力资源机构。要授予人力资源管理机构充分的权利，使其行使企业人力资源管理的职责，并保持一定的相对独立性，加强对人力资源管理人员的教育培训工作，努力提高管理水平。特别是要正确运用人才资源管理理论去管理人才，摒弃那种家族式的管理方式，建立起“公开、公平、公正”的人才竞争环境和机制，真正把有能力的人才选拔到重要岗位上去，实现企业人力资源管理的正规化和科学化。其次，必须制定科学的人力资源管理的战略规划和科学的管理制度。民营企业必须围绕企业发展的总体战略，制定出从选人用人到育人、留人的人力资源管理的战略规划，并辅以相应的科学的、严密的规章制度，从而使企业能够实现合理的选人，科学地用人，适时地育人，有效地留人，充分调动员工的积极性、创造性、挖掘潜能，从根本上保证企业战略的实现。
4.建立科学的激励机制
现代企业的人力资源管理是把人看成是一种活的资源加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。企业要依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏，按绩按劳分配。分配形式应多样化，既有工资、奖金、股份、福利津贴等物质奖励，也应有职位升迁、荣誉称号、安全退休、旅游休假、教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工和不同人才，实行不同的分配和奖励政策。对普通员工，采用多级别职能工资，每年按考核情况适时提升工资和给予绩效奖励；对知识型员工，应依据可持续贡献才能、品德和职责，采用职能工资为主，结合股份奖励等分享式分配形式；对中高层管理员工，宜采用以职务、责任和绩效价值为本位的职务工资、年薪效益工资加股份分享制报酬体系，年薪效益工资部分按所负责部门和工作的实际绩效确定。总体上，激励机制要将非物质报酬和奖励、参与性报酬和非参与性报酬、公开报酬和保密奖励等形式进行结合，使报酬与奖励趋于公平、合理、科学，真正起到激励员工奋发向上，团结和凝聚员工的积极作用。
客观上来说，当前的中国民营企业采取家族式经营管理模式有其理性的一面。这种理性的产生根源于中国几千年来的儒家文化传统，受制于企业所处的发展阶段以及当前特定的外部社会环境，在这种客观实际情况下，很多民营企业选择了采取家族式经营管理替代现代化制度管理。但是，应当意识到，随着市场经济的发展和全球化竞争的加剧，家族式经营管理显然已经不能使企业取得更好的发展，我国民营企业要想有一定的立足之地，就必须打破传统的家族式经营管理，建立现代企业管理制度。
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参考文献：
[1]齐岳峰.中国经济奇迹背后隐形发动机：90%民企为家族式经营[J].中国新时代，2013（4）.
[2]LarryE.Greiner.在演进与剧变中成长[J].哈佛商业评论，2005（4）.
（责任编辑：袁凌云）