郑 蕾
（ 宝鸡文理学院 经济管理学院，陕西 宝鸡 721013）
摘 要：人才是企业的生命。但我国中小企业的人才流失率节节攀升。人才流失给企业带来了严重的直接损失和间接损失。笔者重在从外部因素、内部因素两个方面对我国中小企业人才流失问题进行原因分析，认为要以心留人、以薪养人、以情感人。
教育期刊网 http://www.jyqkw.com
关键词 ：中小企业；人才流失；原因；损失；对策
中图分类号：C962文献标志码：A文章编号：1000-8772（2014）31-0085-03
收稿日期：2014-10-20
基金项目：宝鸡文理学院2012年重点科研基金资助项目（ZK12027）。
作者简介：郑蕾（1981-），女，陕西武功人，宝鸡文理学院，副教授，博士，主要从事经济和政策研究。
《中小企业促进法》规定，中小企业是指在中华人民共和国境内设立的有利于满足社会需要，增加就业，符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业[1]。目前我国中小企业的数量已占全国企业总数的99.3%。但据资料统计，在全球每年倒闭的企业当中，80%以上是中小企业[2]。我国中小企业内忧外患，受到全球金融危机和人才短缺和流失的内外夹击，在全球破产潮中亦难以幸免。如何降低企业节节攀升的人才流失率？如何使企业转“危”为“机”？这是亟待我们解决的严峻课题。
一、谁在流失？流向何处？
1.年轻人流失多。现在的年轻人都有一种施展才华的抱负感，想在公司有所作为，实现自己的人生价值。同时年轻人相对年长者来说，家庭负担小，对企业的依附性也就小。因此当他们发现公司不能满足自己的愿望不能实现自己的人生价值的时候，他们就会选择辞职，去寻找适合自己的发展空间。
2.核心人才流失比重大。调查显示，企业财富的80%是由20%的核心员工创造的。但目前国内一些中小企业中高级人才的流失率高达50－60%[3]，对于高级人才来说，他们的追求也就比一般人才的追求要高。如果高级人才感觉怀才不遇，英雄无用武之地，就一定会毅然选择离开这个企业。因为他们掌握核心技术和全新理念，因为他们是金子，到哪里都能发光。
3.人才流失呈现“集体”意识[4]。2002年创维中国区域销售总部总经理陆强华跳槽案中带走了150多名企业精英；2004年4月，方正集团助理总裁周险峰率十几名原方正科技的骨干加盟海信。骨干员工的集体跳槽引起了轩然大波，并有愈演愈烈之势。
4.人才多数由相对贫穷落后地区流向经济发达地区的企业。经济发达的地区可以为人才提供很多方便，能力施展的机会也多。这样，西部企业员工纷纷接受发达地区企业的抛出的橄榄枝，离职而去。研究表明，整个西部人才流出量是流入量的2倍[5]。“孔雀东南飞”正是人才流向发达地区的形象表述。
二、人才流失有何损失？
人才流失对企业的损失主要有直接损失和间接损失。
1.直接损失。直接损失主要包括人才成本和人才重置成本。
第一，人才成本。人才成本是指人才在成长期内公司为其付出的人工成本、培训费用等各项成本之和[6]。一般来说，培养一个合格的员工需要大约6个月的时间才能让其真正的融入企业。而在人才培养期间，企业一般都是纯成本投入，回报率几乎为零。如果离职员工对企业的贡献小于企业为其付出的成本，那么企业基本上只是纯粹的成本投入，就会造成人才成本的损失。
第二，人才重置成本。一是，招聘成本增加。人才走了，就是把工作带走了。那么这闲置的工作谁干呢？美国《财富》杂志报道，企业的一个员工离职之后，从招聘新人到他独当一面，仅替换成本就高达离职员工薪水的1.5倍；如果是管理人员离职，代价会更大[7]。企业通过内部选拔或外部招聘来择优录取员工，但都会产生不小的招聘成本。对于内部招聘，营私舞弊的现象可能导致员工间不团结、员工缺少创新的思想观念影响企业的竞争活力，这些都需要人事管理者重新对员工进行定位和协调各部门之间的关系，无形之中也增加了人事管理成本。相比而言，外部招聘的成本更高，企业要支付高额的招聘费用、选错员工被耽误的时间可能会导致企业失去发展的良机、新员工融入企业的适应期间直接影响了工作的进展等。二是，培训费用增加。无论内部招聘还是外部招聘，都需要对“菜鸟”员工进行岗前培训，使他们更快的适应工作。培训部门就必须按照公司的培训流程为其制定培训计划、实施方案，这都需要时间和费用。
2.间接损失。间接损失包括可计算的间接损失和不可计算的间接损失。
第一，可计算的间接损失。人才流失和商业机密泄露是一对孪生姐妹[8]。企业的核心人才掌握企业核心技术、忠实客户等商业机密，一旦他们一旦另起炉灶或被挖墙脚跳槽到竞争企业，都会对原有企业带来致命打击。公司市场份额大幅缩水、开拓市场举步维艰、市场格局改天换地。
第二，不可计算的间接损失。一是，员工士气低落，产生多米诺骨牌效应。一个核心员工走了，受到多米诺骨牌效应的影响，将导致团队员工“人在曹营心在汉”，大有集体跳槽的潜在趋势，使原本军心涣散的企业雪上加霜。二是，企业形象受损，产生破窗效应。大家普遍不以为然的认为人才流失和企业声望没有关联。其实不然！企业人才大量流失，在老百姓不清楚真实原因的情况下，会产生诸多莫名的猜忌和传言，再经过媒体网络和道听途说者的恣意渲染，一旦企业有了“破窗”式的负面消息，就会传遍全世界，对企业精心塑造的形象带来致命的打击。
三、人才为什么流失？
1，外部原因
第一，激烈的市场竞争。目前，已有400多家世界500强企业在中国安营扎寨。可口可乐、麦当劳、肯德基比比皆是。外企大量涌入，“国内竞争国际化，国际竞争国内化”，对于人才的竞争由过去的“远距离竞争”到“直逼前沿竞争”到“零距离竞争”[9]，“香饽饽”之争日趋白热化。外企“看起来好看，门槛却很高”，但待遇、管理、技术上的优势，却使“船小好调头”的中小企业相形见绌而以失败告罄。
第二，竞争对手“挖墙脚”。无论是哪个行业，只要人才短缺，就必然或多或少的受到竞争企业挖墙脚行为的影响。人们常常会看到，一家公司的关键人物突然率领自己的“部队”整体转投其他企业麾下。事实上，企业间挖墙脚的问题已非常严重，往往给企业带来致命的打击。因为现在在中小企业中，一般如果想找一个高层次人员，首先就会想“我们的竞争对手那里有没有合适的人选可能被挖过来？”这样招聘过来的人就可以直接上手既省了培训成本又为公司获得了利润，何乐而不为呢？
2、内部原因
第一，管理者素质有待加强。在每个企业中，管理者都是赋予企业生命、注入活力的要素；在竞争激烈的经济体系中，企业能否成功、能否长存，完全要视管理者的素质和绩效而定[10]。优秀的管理者能够客观的评价人才、科学的选拔人才、正确的激励人才、全面的保障人才、无微的关心下属、谦逊的对待下属。若非如此，又怎么能为人才提供一个有力的发展空间和坏境呢？
第二，个人因素。一是，新员工就业导向严重失衡。新员工“先就业后择业”“出去看看”思想严重[11]。自1999年扩招以来，毕业生就业压力骤升。同一份工作，大专生、本科生、硕士研究生、博士研究生都在争取。“先就业再择业”的观念逐渐深入人心。大多数新员工将企业视作“鸡肋”、“跳板”，等他们羽翼丰满就另觅高枝。二是，核心员工寻求自我价值的实现。“良禽择木而栖”、“人往高处走”是法定的规则。核心员工普遍具有较高的专业特长、个人素质，具有较强的报酬期望、成就期望、机会期望和社会化动机，对于个人发展具有强烈追求[12]。用人制度的改革，也给一些有专长、技术好的人才，纷纷“跳槽”提供了有力的机会。一旦核心员工认为企业没有发展前景、个人发展受限，就会转而寻找更大的舞台以实现自己的价值目标。
第三，待遇福利未到位。对于企业员工来讲，待遇是一种很现实的东西。企业幻想员工卖命干活，却不想付出合理薪，就像“想让牛产奶，不给牛吃草”一样，恐怕是难以实现的。根据马斯洛的需求理论，当一个人在已经满足低级需求的情况下就会向高一级的需求过渡，因此给予一定的福利是应该的。当员工的能力及所产生的绩效得不到相对公平的薪酬回报时，不敬业在所难免，更有甚者"另攀高枝"[13]。
第四，内部培训机制不健全。随着社会的发展，科技日新月异，知识更替瞬息万变。要紧跟时代的步伐，人才也必须不断学习、不断进步，以防止知识老化，防止由“潜力股”、“绩优股”变成“垃圾股”。我国企业员工跳槽率连年攀升，许多人变成了短视眼，认为培训员工只是“为他人徒做嫁衣”、“买了鞭炮他人放”，很多企业在培训方面欠账不少。据一项对我国主要城市100多家中小企业的抽样调查表明，我国有30%以上的中小企业年均教育和培训费用在10元以下，将近20%的企业在10－30元之间[14]。
第五，缺乏“以人为本”的企业文化。企业文化是指企业在社会主义市场经济的实践中，逐步形成的为全体员工所认同、遵守、带有本企业特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标的总和[15]。“以人为本”是核心内容，就是以人的需求为根本出发点，研究采取何种措施去满足不同人的不同需求。企业员工对领导表面客气、内心异议；附和假话多，肺腑真言少。双方感情隔绝，领导不了解员工，员工则倍感冷落，“满腹辛酸无人说”，郁郁寡欢的人才最终对领导失望、对企业心灰意冷，从而另寻他处。
四、如何留才？
1.以心留人。
第一，选才唯贤，职能相配。企业选人时不能只看学历和文凭，要注重不同年龄、不同性别、不同学历、不同专业员工的合理搭配，德才兼备、量才而用，选对人、用对人，用人不疑、疑人不用，优化企业人才的层次结构，提高配置效率做到“门当户对”。做到“贤者治”，选择贤能做领导；做到“能者上”，为能人搭建舞台；做到“智者策”，吸收有专长、有头脑的人进入参谋部积极参与决策[16]，实现“人尽其才，物尽其用”，形成优势互补，减少人力成本，提高工作绩效。
第二，伯乐养马，内部造血。对企业而言，人才“输血”不如人才“造血”。企业不是没有人才，而是缺乏发现人才的眼睛，缺乏挖掘“千里马”的“伯乐”，缺乏让人才脱颖而出的培养机制。其一，农业企业要进行发展规划，看哪个部门需要人？需要什么人？需要哪些人？什么时候需要人？其二，依据发展规划有针对性的培养开发内部人才，实行个人培训与团体培训结合，脱产培训与在职培训结合，岗前培训与岗后培训结合，构建终身培训体系，进行专题讲座、科研培训、虚拟培训、合作指导，对员工进行知识培训、技能培训和素质培训，提高员工的学习能力、实践能力、创新能力，实现员工个人成长、企业发展，真正实现员工个人与企业的双赢。
第三，人才预警，未雨绸缪。研究表明，员工在一个企业任职的最初3个月、1年左右、2年左右容易出现流动率高峰，在此之后随着工作时间的延长劳动率逐渐下降[17]。企业可将人才分为核心人才、一般人才，设定0－3月、10－14月、22－26月为核心人才高度预警，一般人才中度预警；4－9月、15－21月、26及以上为核心人才中度预警、一般人才一般预警。在人才流失风险尚未出现或初显端倪时，采取措施将风险消灭于萌芽之中。对于有离职倾向的员工，要与之迅速沟通，疏导不满情绪，打消他的离职想法；对于决心离职的员工，搜集他对企业制度、文化、环境等的真实看法，以利于企业以后工作的开展；对于已经离职的员工，与他们保持联系，鼓励人才回流。
2.以薪养人。提高企业的的总体薪酬待遇水平，提高行业的竞争力，有利于筑巢“引凤”，更有利于筑巢“留凤”。
第一，实行差别性薪酬管理。秉持“有所为，有所不为”的经营方略，有重点的给予核心人才更优厚的薪酬待遇，达到投入最少受益最大的目的。可借鉴Tropman（2002）提出的整体薪酬分配方案，给予本企业前20%的核心骨干高于市场20%或者更多的薪酬，而对后20%支付低于市场10%－20%的薪酬[18]。
第二，实行多维性薪酬管理。采用“宏观+微观”的绩效考核，包括对业务单元、职能部门、员工个人的考核，考核范围包括工作业绩、工作能力、工作态度三个维度，并依据考评结果确定个人薪酬和职级升降，以体现个人价值。
第三，实行客观性薪酬管理。杜绝薪酬唯亲论、唯老论，而秉持唯贤论，以能力论英雄。
第四，实行动态性薪酬管理。随着时间的推移员工的业绩不断的发生变化，或者好转、或者更差，绩效的时限性决定我们要以发展的眼光看待员工的绩效，切忌主观僵化[19]。
但要注意做到言必行、行必果。承诺给员工的工资、津贴、奖励一定要兑现。特别是对于突出贡献者要舍得给票子，要做到钱发的眼红，千万不能吝啬。不要让人才受你空头支票的吸引而如雨后春笋般纷纷涌现，又受你言而无信的打击离你而去杳无踪迹。
3.以情感人。人非草木，孰能无情！在一定意义上说，精神的满足比物质的满足更能吸引人才。
第一，尊重员工。其一，尊重员工的人格，消除员工与领导、员工企业的隔阂，将员工跳槽成为未然。我们可以借鉴日本企业界一位谦逊的社长，他对负责尽职的员工满怀感激的说“真是太辛苦你了，请来喝杯茶吧”!端茶的譬喻不能被误解，毕竟领导人是领导人，但领导如果谦逊的像个端茶的服务生，将成为整个企业的方向和指示灯[20]。其二，尊重员工的价值。一个员工价值8000元，你就不要支付给他7500元的价格，看似节省了500元，实际上凉透了员工的心，一旦有人为他开出8500元的价码，他很可能扭头就走。相反，你痛痛快快的为他付出10000元的价格，他会投入2倍的精力为你卖命干活。尊重员工的价值，员工就会为你死心塌地的工作，正所谓士为知己者死。
第二，荣誉激励。根据业绩大小给予员工荣誉称号，明星、红旗手、标兵、模范个人等光环，并根据贡献打消给予所在部门奖金、单位奖励、政府奖励，不仅肯定了员工的价值、提高了个人知名度，也激励了员工，提高了企业的绩效。但要注意，光荣榜上的员工要防止“岁岁年年花相似”，防止精神奖励成为企业家斩头露面的游戏，使员工激励流于形式。
第三，善待员工。力帆集团董事长尹明善概括的留人之道为：“八分人才，九分使用，十分善待”。百胜全球餐饮集团董事局主席大卫·诺瓦克说过一句话：“如果你不善待你的员工，你就永远别指望他会善待你的顾客”；日本企业会设置“发泄室”，员工可以在里面对“老板模型”拳打脚踢，发泄心中不满与远期，在一定程度上起到缓解员工工作压力，协调上下级关系的作用[21]。公司要帮助员工制定人生目标、职业目标，关注员工不同阶段的质需要、精神需要和人生价值实现需求等，想方设法给予帮助。随着物质条件的不断改善，人的需求层次逐渐提升。在此情况下，要及时把握人才在工作和生活等方面的需求，解决他们的实际困难，制定包括劳保、住房、医疗、子女就学等优惠政策。变制度契约为心理契约，用企业的良苦用心来挽留优秀人才。
第四，实行分享。分享是积极心态的重要表现，同时分享的越多，得到的越多。企业凝聚力的产生重要的在于给员工以发展的空间，使员工看到未来和希望，带来员工更大的发展空间。如韩国东洋制果公司的“好丽友家族会议”就是由企业的最高经营者直接听取员工意见和建议的制度，而东洋水泥公司的“一起向前运动”则是由工会自发组织起来的经营革新运动[22]。员工由“外人”变成“主人”，自然为公司发展而甘为孺子牛。其一，黄金降落伞。通过签订一种特殊的雇佣契约，当企业主权更替时，核心人才可获取数目可观的退休金和其他恩惠，不受经济损失并可另谋高就。其二，人才持股。如广东温氏食品集团发行企业内部股票，规定只有本场员工才能购买；同时为了保证新来员工均能持有股份，称为公司股东，温氏集团相机几次实行增资扩股，实现了总公司员工和分公司员工均持有股票的态势[23]。持股员工是企业的资产所有者，是企业真正的主人，员工的工作积极性得到极大的调动，形成了强有力的激励机制。人才持股也是很多国家挽留人才的“金手铐”，减少人才流失的绝招。
教育期刊网 http://www.jyqkw.com
参考文献：
[1] 徐秋生.刘荣成.王洪海.等.提升中小企业自主创新能力的路径研究[J].国土资源职业教育研究.2011.1：102－109
[2] 卢轶群.浅论我国中小企业的管理创新[J].商场现代化，2009.8（下旬刊）：34-35.
[3] 雷鸣.张航.中小企业人才流失的原因及对策[J].管理学刊.2010.4.第23卷第2期：54－56
[4] 彭勇.中小企业人才流失问题及应对策略[J].新西部，2010.4：31，36
[5] 曾国平.刘晨.我国西部中小企业人才流失的原因及对策[J].重庆工学院学报（社会科学）.2009.11.第23卷.第11期：50－52
[6] 徐必用.论员工跳槽成因及对策分析[J].人力资源管理.2010.3：37-38
[7] 严长远.对企业核心人才流失的理性认识[J]企业导报.2011.1（上）：212－213
[8] 魏新.李伟.显性成本——核心人才流失成本的冰山一角[J].江苏商论.2006.7：109－110
[9] 师至洁.如何入行[EB/OL].中国教育在线[2010-4-30] http：//www.eol.cn/Mental_9809/20100430/t20100430_470905_1.shtml
[10] 彼得·德鲁克.齐若兰.译.管理的实践（中英文双语珍藏版）. 北京：机械工业出版社：2
[11] 王增良.企业人才流失的原因及改进措施[J].中小企业管理与科技.2010.2：4
[12] 赵光辉.核心人才流失：研究背景与主要理论[J]科技管理研究.20084期：159－162
[13] 任新国.民营企业人才流失的原因及对策[J].天津市经理学院学报，2007.2.第1期.总第9期：11-12.
[14] 田芳.中小企业人力资源管理探析—中小企业人才流失的原因分析及对策[J].经济师.2007.3：205－206
[15] 陈伟.打造企业文化，优化企业管理[J].经营管理者.2011.8： 79.
[16] 刘祥胜.李香兰.国有企业人才流失原因分析及对策研究[J]. 现代企业教育.2005.12：58-59.
[17] 王丹.核心员工动态管理模型[J].中国人力资源开发.2004.6： 62-65
[18] 李焱.民营中小企业人才流失探因与保留策略研究[J].特区经济.2008.3：159－161
[19] 董克用.人力资源管理概论（第二版）[M].北京：中国人民大学出版社：326－327
[20] MBA哈佛大学中国课题研究组.MBA领导学[M].北京：中国长安出版社：405
[21] 王银珠.农业企业用“个性化”福利留住核心员工初探[J].经营管理者.2009.20：175
[22] 吴元民.韩国企业人力资源管理特点及启示[J].科技和产业.2011.1.第11卷.第1期：91-94
[23] 张展基.刘红斌.张金苗.温氏集团的人力资源管理分析[J].企业经济.2006.10.总第314期：40－42
（责任编辑：陈丽敏）