关 一1 朱 丽2
（1．中国人寿财产保险股份有限公司人力资源部，北京 100033；2．中国人民大学，北京 100872）
摘 要：企业人力资源管理信息化（e-HR）近40年来在理论和实践领域均取得了一定成果，通过回顾了国外及国内e-HR理论发展脉络及实践经验。e-HR依托于人力资源管理系统，近年来在我国发展速度较快，实践范围较广，但存在基础不够扎实、管理跟不上、运用效果达不到预期等困境。以我国某企业依托SAP人力资源系统在e-HR建设、实施、运用方面的经验、成果和困境及原因分析，对该企业遇到的困境提出解决对策，为我国e-HR建设发展提出了相关行之有效的对策。
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关键词 ：国有企业；人力资源管理；信息化；e-HR
中图分类号：F275.23文献标志码：A文章编号：1000-8772（2015）07-0183-04
收稿日期：2015-01-08
作者简介：关一（1986-），女，满族，吉林长春人，人力资源部主管，研究方向：企业人力资源部管理信息化、企业社会责任；朱丽（1985-），女，汉族，河北安平人，博士生，研究方向：企业成长和社会网络。
一、理论成果和实践经验
21世纪是信息和知识经济的时代，面临竞争环境的复杂多变，企业的竞争焦点从资金、产品转移到了人力资源的竞争。如何有效管理战略性资源——人力资源，已经成为企业生存和持续发展的关键。而人力资源信息化为组织信息化管理提供了有效途径。人力资源管理信息化问题越来越多地受到理论界和实践界的关注，信息化管理水平的提升不仅能够帮助企业提高各项管理工作的效率，还有利于在信息化时代提升管理能力，促进企业在激烈的市场竞争中保持持续优势。近年来，人力资源管理信息化问题也取得了一定的理论成果和实践经验。
1．理论成果。
人力资源管理信息化即电子人力资源管理（Electronic Human Resource，简称e-HR），是结合现代人力资源管理理念，以信息技术为支撑的新兴人力资源管理方式，主要目的是运用IT手段，存储、处理、展示、运用数据，提升管理效率，降低运营成本，建立完善人力资源管理的信息网络，并实现人力资源管理活动与主营业务活动、财务活动等方面的联动。e-HR建设依赖人力资源管理信息系统（Electronic Human Resource System，简称EHRS）的支持。信息化人力资源管理包含数据电子化、流程电子化和管理电子化三个方面（韩燕，2009）。市场化、信息化、全球化使得人力资源管理达到了前所未有的高度（贺爱忠，2003）。e-HR建设分为三个阶段，信息发布、流程自动和战略角色转化，分析了借助EHRS进行全球化人力资源管理的方法。
近年来，我国人力资源管理信息化理论也有所发展。朱勇国（2005）编写了《信息化人力资源管理》，分析了人力资源管理信息化建设的概念、作用、现状与发展，以及HRMS规划设计、方案实施、结果评估等问题。邬锦雯（2006）编写了《人力资源管理信息化》，较为系统地介绍和研究了当代人力资源管理信息化问题。我国对人力资源管理信息化的研究，主要集中在e-HR问题的产生和发展，EHRS推广及使用情况，存在的问题与误区，对策与解决方案等方面。
2．管理实践。
20世纪60年代末70年代初，发达国家的一些先进企业率先将信息技术用于薪酬计算。70年代末，信息技术的发展使得人力资源各个模块的信息化需求找到了技术支撑，HRMS应运而生，但主要还是人事信息的静态存储，薪酬、福利的测算等基础功能。80年代末，e-HR观念产生了一个飞跃，即由静态的、分割的、历史的数据信息存储与管理，转向了动态的、关联的、面向未来的全条线人力资源管理，并逐渐跳出单一的人力资源管理领域，开始与企业战略、主营业务、财务信息等相互联动。目前，发达国家在企业人力资源管理信息化领域已经取得了很大的实践成果。
我国企业的e-HR实践起步晚于发达国家，改革开放以后，我国企业的人事管理职能逐渐转变。随着外国先进的企业管理理念和实践经验的引入，传统的组织人事管理职能开始向现代企业人力资源管理职能转变。我国的e-HR实践主要有以下三个发展阶段：一是80年代末到90年代中后期，对外开放、招商引资促使东部地区建立了很多中外合资企业，外资带来了领先的管理经验，其中就包括e-HR概念及实用产品，主要有Oracle、SAP等。二是90年代末到21世纪初，我国一些实力雄厚、管理基础较好、人员规模较多的大型国有企业（尤其是分支机构遍布全国的国有企业）开始认识到e-HR管理的重要性，并在实践上引入e-HR系统，这个阶段主要是整体引入外国系统，简单进行本土化改造的探索和先行。三是21世纪以来，我国的企业开始大规模引入和运用e-HR管理工具，国有企业、民营企业、中小企业或直接上线国外e-HR系统，或对国外系统进行本土化改造后应用，或采购国内企业推出的HRMS，形成了e-HR全面开花的态势，这一阶段国内比较有名的系统如金蝶、用友、奇正、鼎恒达等的使用也越来越普遍，国内系统在一定程度上更加熟悉中国文化和管理习惯，加之价格较低，因此在民营企业、中小企业中比较普遍。谢伟（2011）认为，我国“少部分大型企业已经发展到了较高的水平，而大多数企业还处于初级阶段这个水平。整体水平不高但又急待发展。”
总体说来，目前我国企业正在快速追赶并积极融入人力资源管理信息化的洪流，但总体上说，还存在一些问题，如：起步晚、底子薄；只重视系统一次建设，不注重可持续开发与运用；国际领先的HRMS系统水土不服；系统沦为电子人事数据库，难以达到预期管理决策等良好效果，等等。我国企业e-HR建设需要一个循序渐进的过程，企业管理者要树立科学的信息化概念，并在e-HR实施过程中将其纳入企业战略，确立中长期发展规划，并在财力、人力、知识传递等方面做好保障。下面，通过某国有企业e-HR（依托于SAP系统）实施过程、建设成果、遇到的困境及其原因进行分析，并给出有关应对方案。
二、案例选择和数据来源
1．案例选择。
案例采用单案例研究方法，研究内容为某企业依托SAP人力资源系统在e-HR建设、实施、运用方面的经验、成果和困境及原因等，研究对象为某国有控股企业（以下简称某企业）。某企业的母公司为国有独资的集团化企业，下设多个子公司。某企业是集团公司内部的一个子公司，总部设在北京，分支机构遍布全国，包括：30余个二级机构；近300个三级机构；800余个四级机构。某企业的案例选择具有一定的代表性：1.企业性质。我国的人力资源信息化建设，最先是由大型国有企业实践并推动的。2.企业规模。某企业是一个全国性企业，分支机构遍布各个地方、各级行政区划。3.管理基础。某企业作为大型国企的企业成员，管理基础比较扎实。
2．数据来源。
研究数据主要来自两方面，一是二手资料，二是内部访谈。二手资料主要来自：1.某企业及其母公司对外公布的经济公报、统计信息等；2.行业协会发发布的有关行业和企业相关资料；3.有关机构，如国家经济信息中心、国家统计信息中心提供的相关资料；4.来自互联网的数据信息。研究人员对企业总部和分支机构进行了探访，对象包括：总部和二三级机构人力资源岗位人员（即系统运用和管理者）；总部和二级机构普通员工（即系统终端客户）。访谈内容主要包括e-HR系统运行情况、取得的成果、遇到的困境等。
三、案例简介
1．背景介绍。
2009年，某企业根据母公司整体部署，系统性地开展SAP人力资源和财务系统上线工作。SAP软件（Systems applications and products in data processing）是国际上运用比较广泛的企业ERP管理软件，全球500强中有80%企业采用SAP软件，SAP解决方案涵盖了企业管理的方方面面，如企业信息管理、企业资源规划、供应链管理、人力资源管理、财务管理等。SAP界面主要包括后台操作界面和终端客户界面，前者通过管理人员的后台操作，实现数据录入与提取、数据分析、报表导出等功能；后者仅展是各人有关信息，一般不开放信息维护权限。
2．系统建设阶段。
从以上各个阶段安排及主要内容来看，某公司SAP系统上线运行阶段明确，过程比较紧凑，在全系统推广步骤较为简化，实现了总部和二级机构同一批上线，实际运行过程中，二级机构对三级机构的转培训及时充分，在上线阶段，某企业SAP系统运行效果良好。
3．系统运行情况。
某企业SAP系统上线初期，在数据基础工作上投入了较大人力和时间，其中，总部和二级机构的大量基本数据均为集中培训阶段录入完成。2010年初各级公司上线以来运行情况如下：
（1）总省地三级机构全面覆盖，各个模块运用程度不同。目前，某企业SAP人力系统在总部和二三级机构实现了全面覆盖，四级机构由三级机构代管。系统权限方面，总部设置最大权限，二级机构具有本级及辖内三级机构的系统权限，三级机构拥有本级权限。各个模块中，最常用的是人员信息模块，进本保证了人员基本信息、部门和职级变化、调动交流等数据完整准确；但薪酬模块的使用仅限于导入薪酬信息和通过系统后台发放工资单邮件，培训、绩效等模块基本没有启用。
（2）每年进行数据检查工作和系统培训。SAP系统内在逻辑缜密，数据兼关联性强，操作比较繁琐，为了保证数据质量，总部每年均开展数据检查工作，并将检查结果纳入各个二级机构年终绩效考核，一定程度上倒逼了系统数据质量和数据完整性。培训方面除了系统上线阶段的大规模集中培训外，某公司开展过两次二级机构集中培训，对后期陆续新开业的三级机构没有开展专项培训，通过二级机构进行转培训的方式进行；日常培训基本通过视频方式开展。
（3）实现了人力资源岗后台和系统终端客户的输入、输出双通道。人力资源岗作为系操作、统运用和管理者，将各项人力资源数据、动态变化等转换成信息化数据的过程；同时，总部和各级分支机构员工作为系统即系统终端客户，可以查询个人基本信息、工资信息等，但尚未开自助修改功能。此外，总部调试上线了休假系统，基本实现了总部员工请假、销假在系统中完成流程，目前各分支机构仍未上线此功能。
四、案例分析与结果
1．某企业e-HR建设成果。
某企业以SAP人力资源系统为基础，建立完善了e-HR管理方法和流程，在人力资源信息化建设中取得了一定的成果。
（1）提升了人力资源管理工作信息化水平。首先，实现了人力资源信息的电子化存储和全系统联动，各级机构通过一套流程、一个标准，规范了人力资源管理工作。此外，推动了无纸化办公，在一定程度上提升工作效率，如休假系统的上线运行，替代了请假条和考勤汇总表，实现了与纯人工管理相同的效果。
（2）建立了依托SAP的人力资源统计分析系统。SAP的数据分析功能和平台展示功界面不够友好。针这一情况，某公司结合实际管理需求，自主开发了依托SAP数据的统计分析系统，主要用于数据分析和展示，用户主要有人力资源岗人员、人力部门负责人、各级公司负责人，该系统的上线使用促进了SAP数据应用，提升了e-HR的辅助决策功能。
（3）实现了与财务系统、核心业务系统的数据对接。某企业SAP系统包括财务系统与人力资源系统，系统建设过程中逐步实现了人力与财务系统的无缝对接，完成了公司两大基础管理部门的数据共享与联动。此前，几个核心业务系统通过数据对接，实现了通过SAP人力资源系统获取人员数据信息，达到了信息共享、校验与更新，提升了各个系统人员信息的准确性和完整性。
2．目前困境
（1）系统运用程度有限。某企业e-HR建设主要依托SAP系统和统计分析系统，统计分析系统数据也来源于前者，因此SAP系统数据质量和系统运用情况对于e-HR建设效果起到至关重要的作用。目前，除了人员信息和组织机构模块的信息基本完成准确，其他模块运用程度很低，导致了系统功能发挥不够完善，SAP系统一定程度上成为电子信息存储工具，信息展示、辅助决策功能发挥不够充分，还需要依托自主开发的统计分析系统。某公司实现了总部和各分支机构的数据对接，但与其母公司之间却需要特别调试系统才能实现数据对接。
（2）人力和时间有限，培训不足。各级机构中，兼职维护SAP人力系统的人员为一到两名，其主要精力都集中在其他人力资源日常工作，到了三级机构，人员兼岗情况更为普遍，办公室、人力、监察、审计等部门合署办公；即使单独成立了人力资源部，也只有不超过三名工作人员，要负责人力资源管理各个模块，分配在SAP系统上的时间非常有限。SAP系统逻辑严谨，操作比较复杂，对系统操作人员技能具有较高要求，但日常培训、转培训工作不足，近三年没有组织集中培训；而二三级机构人力资源岗位人员流动较大，也导致数据传递和系统交接不够顺畅，系统运用水平不一。
（3）系统改造升级与新上系统之两难。一方面，SAP系统前期投入巨大，而运行过程中系统现状却难以满足日益提升的人力资源管理要求；系统大规模改造升级难度较大，耗时费力较多，资金支撑不足，平时的运行维护只是小修小补 。另一方面，将SAP系统弃之不用，采购新的e-HR系统也是一个解决方案，但管理层在战略部署和决策方面如非比较激进，很难打破已有e-HR基础。所以，目前某企业的实际情况是，线上线下一起做，电脑手工两套流程，从长远角度看，虽然信息化水平能够逐步提高，但现阶段一定程度上反而加重了操作人员管理负担。
3．原因分析。
（1）战略上对e-HR认识不足，资源倾斜不够。某企业作为国有大型企业，受国有企业性质及母公司文化影响，更重视业务发展情况，对业务部门和核心业务系统建设的资源投入更为侧重，对基础管理部门资源倾斜力度较弱。人力资源信息化不仅是单纯人力资源管理工作的重要方面，还应当上升到公司整体管理水平提升的角度去考虑。由于e-HR缺少公司决策层自上而下的关注与支持，而企业中层和人力资源岗位人员在资源调动上又不具备自主性，系统升级与改造需求的提出都会被在预算和技术支持上进行削减，导致了新需求难以及时满足，系统运行维护流程繁琐、周期较长，难以即时响应，难以充分相应。
（2）中国本土企业对SAP系统的适应性较差，本土化不够彻底。SAP系统各个模块的最先是根据西方发达国家企业需求而设计和实施的，因此对发达国家企业具有很强的适应性。国际上流行的人力资源管理软件，如Oracle、SAP、People Soft等，引入我国企业还需进行一定的本土化改造，以SAP为例，我国引入SAP人力模块的公司，基本都对其进行了一定的本土化、个性化改造，但我国大多数企业对其本土化改造都不够成功，个性化需求也比较碎片化，难以在实施中达到预期效果。
（3）管理过程受主客观条件限制，存在一些实际问题。某企业上线SAP后，个别二级机构和一部分三级机构还在陆续挂牌成立，这些机构约占目前所有而三级机构的15%，这部分机构没有参与集中培训和上线测试工作，因此SAP系统管理基础较差，加之开业初期业务压力和人员配备不足，导致了各机构e-HR建设水平具有较大差别。而培训和转培训工作不足，使得系统运用中的一些问题难以及时得到解决。二三机构的人力资源岗由于兼岗、转岗、离职情况比较普遍，系统管理的接续存在一定的问题。
五、结论与对策
1.经验总结
通过对国内国际人力资源管理信息化问题理论的回顾和管理实践的梳理，以及对某企业的案例分析，可以得出以下几个结论：
（1）我国e-HR建设起步晚，底子薄，发展速度较快。从管理实践角度，我国企业e-HR实践比西方发达国家的企业起步晚了二十多年，管理基础比较薄弱。我国e-HR起步阶段就引进了西方管理工具，由于对舶来品的本土化、个性化改造不够充分，不同文化背景下的管理工具很难完全根治于本土企业，而我国实施e-HR管理传统和基础设施比较薄弱，自主开发的众多e-HR系统尚未覆盖绝大多数企业，所以本土企业在人力资源管理信息化建设方面，不同的企业的情况、信息化水平和发展战略都差别较大。
（2）国有企业决策层思想观念仍比较落后。国有企业在我国e-HR实践方面走在了前列，但二十年来的管理效果提升不够明显，近十年还落在了很多民营企业的后面。许多国有企业虽然将原来的人事处、劳资处名称改为了人力资源资源部，但是决策层、领导者的管理思想还停留在传统的干部管理、组织人事管理方面，对e-HR建设作用和管理意义也没有认识上去。国有企业e-HR建设在战略层面就没有做好中长期规划，而只是在信息化大潮中做出具体应对，对系统持续改进也重视不够重视，管理思想的落后导致了e-HR建设步伐缓慢，难以达到现代企业管理对人力资源信息化管理的要求。
（3）e-HR系统应用范围较窄，有待向深层次发展。以某企业为代表的一批国有企业人力资源管理系统在使用过程中，或系统功能有限，或使用程度有限，都没有达到较高e-HR所要求的水平。以SAP为例，该系统的功能设计在理想情况下，能够涵盖所有的人力资源管理模块的管理活动，很大地节约人力成本和时间成本，而目前运用该系统的企业，一般至多只有不超过5个模块上线使用，而各个模块的使用程度也有很大差别，一些企业的e-HR管理系统甚至沦为数据信息的电子存储器，导致了系统、人工两条线，系统使用程度亟待向更深更广的方向发展。
2．启示及对策。
（1）我国企业需要自上而下树立现代信息化人力资源管理观。e-HR建设在企业管理活动中是势在必行的，而相对较大的投入则决定了此项工程必须有决策层的支持才能够顺利开展。人力资源信息化效果首先取决于决策层的思想认识及由此指定的发展战略，企业决策层角度，最重要的是树立现代人力资源管理信息化观念，从根本上明确e-HR的目标及其（下转186页）（上接184页）对企业管理的作用，从战略高度推动并配备充分的人力、财力和技术资源。人力资源管理系统的上线与运行不能等同于人力资源管理信息化，如果信息化范围与水平不能满足日益提升的人力资源管理要求，则不能说企业实现了人力资源管理的信息化。因此，我国企业需要从战略高度到操作层面、从制度保障到实际运行，自上而下地推动人力资源管理信息化。
（2）要用发展的眼光看待人力资源管理信息化建设，战略思想必须落地实施。现代企业人力资源管理要求不是一成不变，而是动态的、不断发展的。一方面，企业内外部环境不断变化，行业发展趋势、经济形势、企业生命周期、市场地位与发展前景、企业管理水平、企业规模、人才队伍等各方面因素均影响企业对人力资源管理的要求，因此必须用发展的眼光，动态地看待e-HR建设。另一方面，企业e-HR建设也受到内外部因素的制约，例如，当战略既定，“人”“财”“系统”一定的前提下，如何在现有技术手段、人员规模、经费支持的条件下，持续提升人力资源管理信息化水平，就是e-HR落地最重要的因素。根据我国e-HR经验，制度保证、人员和技术支持、加强培训和交流、系统升级和后续开发等都是可行的方式。
（3）提升人力资源管理系统本土化和个性化水平。没有放之四海而皆准的管理原理，同样，e-HR建设过程中，也不可能有完全相同的内外部条件和企业需求。我国企业管理文化与西方发达国家存在很多不同，现代人力资源管理方式和手段在引入以来，也经历了不断的本土化改良。e-HR建设作为提升现代企业人力资源管理水平的必经之路，信息化工具的设计理念也必须符合中国文化传统和企业管理习惯。除了经济趋势、社会文化、企业发展阶段等因素外，同为中国企业，所有制形式、企业国模、行业、企业文化等方面的不同，也会对e-HR系统产生不同的要求，因此人力资源管理系统的个性化也显得尤为重要，在管理工具的选择，系统改造、升级、运维过程中，还需要充分考虑本企业的特殊情况和发展需求。
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参考文献：
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[4] 朱勇国．信息化人力资源管理[M]．北京：中国劳动社会保障出
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（责任编辑：赵蕾）