徐 华
（上海微波设备研究所 201802）
【摘要】降低军工科研生产产品的成本，是单位提高经济效益，实现中长期经营发展目标，增强产品市场竞争力的客观需要。文章通过对军工单位的科研产品和生产产品两类产品的成本控制进行分析，结合工作实际，提出了加强军工产品成本控制的思考建议。
【关键词】军工 产品 成本控制
一、军工科研产品的成本控制
科研产品的特点是批量小、品种多、流程复杂，以最小的成本实现产品基本的技术功能为目标，以最优的设计为成本控制的启动点，规范科研产品在可行性研究阶段、方案确定阶段、产品研制阶段、产品定型阶段的成本支出。通过对产品技术指标的梳理，结合产品功能的实现，建立成本预算模型，合理确定产品的目标成本。以目标成本对外引导产品的市场营销，对内明确产品的成本控制目标。
1. 可行性研究阶段的成本控制。科研产品可行性研究阶段的主要工作是通过研究论证，进行必要的性能试验，初步确定产品的技术功能指标、总体研制方案、研制经费预算、研制周期和必要的保障条件。在本阶段，产品的整体计划、技术实现和质量安全三个方面对成本的影响较大。产品在可行性研究阶段受产品能否立项，技术瓶颈能否突破等多方面因素影响，成本支出的不确定性较大。财务人员在产品的可行性研究阶段应及时介入，与科研技术人员一起，对技术应用进行梳理，通过对同类技术产品成本进行类比，对产品成本开展预决算分析，形成产品的成本估算，分析产品经济技术的可行性。对于由单位总部牵头，若干下属单位共同参与的大型产品研制，成本的可行性研究工作更为重要，需要总部组织，下属单位配合，自上而下，上下结合，进行充分的研究分析。单位全体成员应当牢固树立一体化思路，对内模拟市场化运作，坚持成本领先竞争策略与产品差异化竞争策略并用，实现大型产品可行性研究阶段的成本控制。
2. 方案确定阶段的成本控制。科研产品方案确定阶段的主要工作是通过可行性研究后，根据产品研制总要求，开展产品研制方案的论证和验证，形成具体的产品研制方案，以合理的价格与客户签订产品研制合同。在本阶段，应以可行性研究阶段的成本估算结果为基础，对产品全生命周期成本进行详细的计算，形成产品目标总成本。设计出两套或多套设计方案进行比较，在不影响产品技术性能、质量和完工进度的情况下，选择成本较低的方案。一般来说，军工单位承接研制的产品技术为部分创新、部分继承，处理好技术创新与继承的比例关系是本阶段成本控制的关键。继承性技术的产品成本控制，可以根据前期产品的实际支出情况分析进行；创新性技术的产品成本控制，可以根据国内外相关性能指标类似产品的价格资料分析进行。
3. 产品研制阶段的成本控制。科研产品研制阶段的主要工作是完成产品设计、试制和试验。产品全过程的详细设计和各种测试、试验均在本阶段完成，本阶段是产品成本控制的主要阶段。成本控制应采用挣值管理等方法，挣值管理是用与进度计划、实际成本和成本预算相联系的三个独立的变量，进行绩效测算，通过比较计划工作量、实际完成工作量与实际成本支出，以评估成本、进度和绩效是否符合原定计划的一种方法。将产品目标成本层层分解，同研制内容紧密结合，制定合理的年度成本预算，明确责任主体，严格预算执行，不仅关注目标总成本的结果，更关注产品研制过程成本的控制，特别关注设计方案的变更。如前所述，产品设计方案在大的方面决定了产品的成本，产品成本在一定程度上可以认为是被设计出来的。设计方案一旦变更，成本也会随之变更，变更前支出的成本可能会成为沉没成本，较大地影响了产品的成本控制。单位普遍在本阶段存在较多的因购买的材料性能过高而导致购买成本过高的现象。究其原因主要有以下几点：（1）由于军工单位新材料采购审批流程繁琐，手续复杂，而购买已使用过的材料的审批手续相对简单。因此部分科研人员习惯地申购已用过的材料，但此材料可能性能和规格大大超过本次研制产品所需，为保研制产品进度，科研人员往往会忽略成本使用高规格的材料。（2）研制产品的设计工作量较大，部分设计人员尽可能使用已用过的成熟设计，不针对该产品的性能需求进行新的合理的设计，产生了因设计规格过高而带来的配套成本过高。（3）部分科研人员因职称等原因过于看重技术的创新，希望多创新多出成果，在需要创新的地方进行创新，在不需要创新的地方也进行创新，导致成熟产品因不必要的创新增加了大量的研发成本和维护维修升级成本。
4. 产品定型阶段的成本控制。科研产品定型阶段的主要工作是完成产品的设计定型和生产定型。设计定型是对科研产品性能和使用要求进行全面复核，确定已经达到了研制合同约定的各项性能指标。生产定型是对产品生产条件和质量安全情况进行全面复核，确定单位已经达到了大批量生产的条件。本阶段的产品成本控制重点是做好产品的实际成本支出和成本预算之间的比较分析和成本评价，建立已定型产品的成本数据库。
二、军工生产产品的成本控制
生产产品的特点是批量大、品种少、流程单一，是经研制和技术鉴定定型后进行大批量生产的产品。从流程上看，研制产品经定型转为生产产品，生产部门根据研制部门转入的相关设计文档和技术方案进行产品零部件器材的采购齐套，形成物资采购齐套清单并形成定额成本。从技术上看，生产产品的技术较为成熟，可以将产品分解为较小单元的成熟技术和成本模块进行成本控制。1. 生产产品成本的定额控制。根据生产产品技术、内部组成、成本支出等方面变动较小的特点，可以建立单位产品成本定额对生产产品成本进行控制，通过分析实际成本与定额成本的差异，采取相应的措施来降低成本。单位产品定额成本应细化到产品的最小单元，将生产产品最小单元成本固定，建立和完善成本定额数据库，为产品的研制和生产过程的成本预算提供依据，也为单位销售产品向客户报价提供成本方面的支撑。
2. 生产产品成本的材料控制。按照销售合同建立产品生产的工作令号，产品在生产过程中通过相应的工作令号归集领用和耗费的材料。因生产产品的交货周期较长，客户的需求在过程中可能会发生变动，造成订货数量或交货内容的变动，建立清晰的工作令号是防止材料成本核算因变动而串项的有效方法。加强对材料的管理，物资领料严格按照工作令号进行。材料管理部门应明确职责，不仅对材料采购的质量、周期负责，也要对材料价格负责，对超定额领用材料加强监管，避免材料的浪费。生产部门应严格按工艺定额使用材料，加强在生产过程中的材料控制。
3. 生产产品成本控制的优化。生产产品购买材料量和外包外协量较大，产品技术性能要求与研制阶段有较大区别，因此有较多的产品成本优化的空间。如对容易报废、价格昂贵、禁运、独家供应商的材料，可以寻找替代材料或替代方案；可以与供应商协商调整材料订货起点费、佣金、运费、整理费等中间环节费用；可以与外包外协的厂家协商调整运费、管理费等相关费用的价格；可以在筛选性试验中的振动试验选用更大的振动台同时做调试而避免振动试验和调试分开做；可以扩大合作供应商的范围和合作内容，共同降低材料器件的成本和价格；可以通过优化生产工艺来实现优化生产成本的目的。
三、 对提高军工产品成本控制的思考
1. 建立健全产品成本控制的组织机构。为切实加强军工单位产品的成本控制，可以成立专门的产品成本管理委员会。委员会下设技术组和经济组，技术组由产品科研生产负责人牵头，由产品科研生产骨干组成。经济组由单位财务负责人牵头，由相关职能部门人员组成。产品成本委员会从可行性研究阶段开始介入成本预算，将成本分为创新类成本和继承类成本，前者按类比法测算成本，后者按历史成本法测算成本。在产品方案确定阶段，委员会根据产品成本总体方案和产品科研生产计划，测算产品的总成本，并将总成本细化分解到最小单位。在产品研制生产阶段，财务部门将委员会订立的目标成本录入财务软件系统，以会计电算化为工具，抓好产品全生命周期成本的管控，制定成本标准和控制流程，完善产品成本超预算的预警机制。在产品定型阶段，委员会的技术组和经济组联合对产品的经济技术指标进行评审，分析总成本支出的合理性，制定本次产品的成本标准定额，逐步完善本单位的产品成本标准定额库，以健全的组织机构促使产品成本降低。
2. 加强对材料费和外包外协费的控制。在军工单位的产品中，材料费和外包外协费占了总成本的70% 以上，可见加强对材料费和外包外协费控制的重要意义。对于材料的选购，应坚持合适的原则，根据产品的技术性能要求，不降低选购材料的标准，也不拔高选购材料的标准。积极引导培育供应商之间的竞争，消除独家供应商供货。坚持货比三家的原则，积极推行招标、询价机制，促使产品材料费和外包外协费降低。在外包外协方面，我们要紧紧掌握产品的核心技术，明确不能外包外协的核心产品、核心技术、核心软件的范围，防范自己科研产品技术成果的空心化。应当刚性规定核心的东西不准外包外协，再难也要自己攻关解决。否则，不仅自身的核心竞争力会降低，同时也培育了自己的竞争对手，而且价格还会受制于人，导致单位战略成本的增加。在保证产品技术功能的基础上，大量采购货架化、社会化的成熟材料器件，坚决不投入人力物力去开发研制类似材料器件。建立对大额材料采购、外包外协合同进行财务评审会签机制，财务评审具有一票否决权。材料费和外包外协费控制必须是事前和事中控制，按照成本支出与完工进度的相匹配的原则，以全面预算为抓手，在产品科研生产的全流程中降低成本。
3. 建立成本控制与绩效考核的关联。绩效考核是实现产品成本控制目标落地的有效工具。绩效考核是以降低产品成本为导向，将单位预定的产品目标成本层层分解，通过对相关部门和相关员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善其在产品研制生产过程中的成本支出行为，充分发挥全体员工的潜能和积极性，更好地降低产品目标成本的程序和方法。因此，产品的成本控制应当以产品为载体，建立承制部门、产品研制生产团队、承接任务个人三个分层考核体系。绩效考核不但应与产品收入、成本、费用、薪酬、资源投入等财务指标关联，也应与质量、安全、进度等非财务指标关联，还要与单位的成本控制文化相融合。推行细分成本考核指标，划小成本核算单元，建立定量指标和定性指标相结合的成本控制绩效考核体系。通过建立完善公开、公平、合理的绩效考核体系，对军工单位科研、生产产品的成本实施有效控制。
（作者为财务部主任、高级会计师）