上海华宇毛麻（集团）有限公司 朱 律
在诸多企业内部控制方法中，企业业绩评价是现代企业管理的重要一环，是实现企业经营战略的保证，本文对企业如何有效地应用业绩评价进行探讨。
一、业绩评价的作用
（一）提供目标导向
业绩评价与企业战略规划紧密联系，在制定战略时要考虑如何将战略目标转化为业绩评价指标，并细化为企业组织中的责任制要求。
企业是由经营者、员工、物资和其他资源要素在一定的经营目标下组成的运行系统，在各类要素中经营者力求保持各部分各环节的资源平衡，而不同的目标要求对资源的平衡和运行方式会产生完全不同的结果。明晰的绩效计划和评价指标是至关重要的。当所有者把经营权委托给经营者，只有通过业绩的评价考核体现所有者作为控制主体的意图。同样经营者通过这种方式会努力追求经营结果，按照计划内容和指标安排其行为活动。
（二）进行约束激励
由于企业所有权和经营权分离，会产生委托代理关系。所有者要求持续经营和利益最大化，经营者追求自身利益，有可能做出损害所有者利益的行为。为了解决两权分离下的受托代理经营问题，通过业绩评价就可以降低经营者的道德风险，使双方追求的利益始终保持一致，使经营者按所有者的要求行事，所有者利用业绩计划在平时对经营者进行控制监管，利用评价考核的结果对经营者实施激励，这样既有约束又有激励，从而实现企业的整体利益。
（三）内部有效控制
必须依据控制的目标内容来制定控制方法，确定经营者的目标、职责和行动计划，从而保证企业内部控制的有效性。业绩评价可以在发现问题、分析问题和解决问题的过程中进行比照反馈，是一种有效的控制手段。可以衡量经营者完成计划标准的进度情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。又可以对结果客观公允地作出评价结论，并利用一定的奖惩措施来解决结果和目标的偏差。所以业绩评价对企业经营活动中的内部控制发挥着重要作用。
（四）增强信息沟通
在业绩评价的目标制定到计划的实施，再到阶段目标的调整和最终的评价考核，期间每个环节都需要所有者和经营者进行反复沟通交底，所有者要充分展示远期和近期的战略目标，表述业绩评价体系的合理性；经营者则提出其准备付诸实施的经营方案和过程中可能面临的困难和需要何种政策支持等。因此可以说业绩评价本身就是一个过程，在这个过程中增强了所有者和经营者相互间的信息沟通，既有利于所有者的指导控制，消除了信息不对称的弊端，又有利于改善企业的经营环境。
二、业绩评价设计的原则
（一）目标一致性
对所有者来说，企业内部控制的总体要求是使资产价值和经营利益最大化，同时保持强劲的竞争优势，因此对每个层面的管控都要服从这一总体目标，这是设计业绩评价指标最主要的出发点。
（二）真实客观
业绩评价结果既可以为集团的发展和管控提供重要信息，又同被评价者的利益密切相关。作为投资者要进行信息采集和对经营者的有效激励，在设计管控系统时要考虑周密，避免出现虚造绩效的现象，保证企业绩效的客观和真实。
（三）独立可控
系统设计的一个重要方面是使每个责任中心的管理者都能对其实际管理的事情负责，而评价者能对此实施评价考核，因此对不可控的因素如意外灾害、政策变更等要予以剔除，同时每个评价项目也应独立具体，不能交叉重复。
（四）权责利相结合
要结合所有者授权模式，提出相适应的绩效评价。由于权利不同对绩效影响程度也会不同，因此对责任人的评价不能溢出其权力范围，权力应该与责任相结合，谁拥有可行使权力谁就对结果负责。
( 五) 全面灵活
业绩评价是对经营行为和结果的评价，在初始设计时力求全面细化，如对结果的评价除了考虑有形资产外，还要考虑无形资产的增减。又如评价指标既要计算现时收益，又要兼顾未来的持续发展能力。由于企业外部的经营环境变动加剧，产品更新换代日益频繁，竞争更加激烈，这就使得企业不得不调整运行战略和经营策略，这就决定了绩效评价指标将随之调整变动，把这种变动看成是对公司整体发展有利的必要的指标修正。
（六）公平公正
一旦评价的内容和办法已经制定，在实施中应该对所有被评价人一视同仁，不能因人而异。评价和考核要做到人人平等。考评要规范有序，结果要尽可能公开，避免暗箱操作，这样才能体现业绩评价在企业内部管控中的重要作用。
三、业绩评价标准的选择
（一）评价标准必须反映企业特征
企业的发展会经历不同的阶段，不同时期有不同的经营使命，因此标准的制定要适应企业的不同特点。如企业处在成长期时，需要大量的资金投入，因此企业的业绩评价指标不能局限于短期收益，应把重点放在今后的长期财务收益上，评价标准应注重产品功能、质量。在企业成熟期时，评价指标就应以短期效益为重，特别要设定投资回收率指标。产品处于衰退期时评价指标应侧重于短期现金流量，避免出现决策上的失误。
( 二) 要以各责任中心为基点设置目标要求
由于国有企业的专业化集约化发展，其经营规模将越来越大，因此应在企业内部建立以各责任中心为主体的业绩评价系统，推行责、权、利相统一的内控机制，压力传递，层层落实企业战略。对各责任中心的经营要求不同，评价指标也不尽相同。如成本中心的评价考核，主要是通过一定时期发生的成本与预算对比来确定业绩。利润中心多的采用贡献毛益、净利、销售利润率等指标。投资中心通过投资报酬率、剩余收益等指标来进行评价。
（三）要注重非财务性指标的运用
现代企业在竞争环境中的优势，有时并不是可以用财务指标来计量的，如潜在客户资源、创新能力、顾客满意度、售后服务水平等。这些能力水平的高低将决定企业整体战略实现的成功与否，要客观全面的评价企业经营者的业绩，不能忽视非财务指标对企业带来的影响。对非财务指标要尽可能地把非量化因素予以数量化，保证业绩评价的合理性。
四、企业业绩评价的应用
（一）建立完善的业绩评价指标体系
由于业绩评价影响着经营者的组织行为，因此必须按照企业的现状和经营者的责任权限，对其经营能力和创造的绩效进行准确评估。参照国有资本净绩效评价体系，进一步完善评价系统。
1. 当期收益指标：如利润、营业活动现金流量增加值、投资报酬率等。因为经营者的能力同企业最终的经营结果成正比，所以作为一项基本评价考核应该首先从成本效益的原则出发。
2. 安全性指标：如速动比率、应收账款周转率等。企业一般都会负债经营，而负债应到期偿还，企业的安全性可以用偿债指标进行衡量。反之，当企业的债权无法收回、产品无法及时变现，同样威胁到企业的安全，因此对企业也应设定这方面的安全性指标。评价考核采用短期能力指标。
3. 未来持续获利能力：市场占有率、产品质量等级率、研究开发费增长率等。要保持持续发展的能力，就要在产品质量，创新产品、客户关系、职工素质等方面保证企业的发展后劲。对这些指标的运用，应结合企业特点，尽可能的设计定量指标，而定性指标一般作为评论议定时对计量指标的补充，以保证业绩评价的公正性。
（二）业绩评价和激励相结合
业绩评价的结果最终体现的是出资人对经营者经营行为的肯定与否，也是考核激励的前提和依据。激励对经营者而言可以促使其最大程度地发挥工作能力，从而带动员工提高企业工作效率。所以对出资人来说，及时兑现既定的激励方案是推行企业业绩评价系统的重要环节。激励的方式应该以现金为主，也可以采用股权激励的办法。
为了鼓励经营者解决经济运行中的症结、打破工作瓶颈、化解历史遗留矛盾，应实行个性化的单项奖励措施，单项任务与基本指标结合成与集团战略紧密结合的激励机制。评价指标和考核分值、按分值奖励和按单项任务奖励都应明白无误的下达，并要在考评者和被考评者之间达成一致，否则会影响评价考核系统的有效性，在操作时分歧不断，弱化业绩评价的功能作用。
编辑：彭秋龙