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通过资本运作实现汽车4S店扭亏增盈的成功案例

  • 投稿织锦
  • 更新时间2015-09-01
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赵传葆

(上海云峰〔集团〕有限公司) 201103

【摘要】资本的生命就在于其流动性。正确的资本运作,是按企业生命周期和经济周期适时进出,分享企业成长和经济增长的成果,从而实现资本的增值和避险。本文以汽车4S 店通过资本运作合理配置资源,扭亏为盈的案例论证企业资本运作对企业生存发展的重要性,这是企业防止被边缘化,在激烈的市场竞争中胜出的有效途径。

【关键词】资本运作 改革 案例

一、两家4S 店的经营现状

A、B 两家4S 店系两家股东共同投资的合资企业,成立于2004 年,股权比例皆为72 ∶ 28。公司先后聘任五任总经理,由于经营管理不善,形成大量历史遗留问题难以清理,两家公司长期处于亏损状态,已经资不抵债。截至2013 年2 月28 日,两家公司的资产负债状况分别如表1、表2 所示。

可以看出,两家公司负债过高,未分配利润皆为负数,长期亏损,已经资不抵债。

二、两家公司亏损分析及扭亏方案

(一)亏损原因分析

1.主观因素。品牌商务政策没有充分利用,销售价格及管控体系没有健全并得到有效的执行;维修折扣权限管理及促销政策的管理没有建立制度化保障体系;营销队伍建设,特别是核心人员的培训、考核及团队打造较弱;公司员工进出制度管理及人力成本控制不足;当面临汽车市场激烈竞争的时候,两家公司缺乏针对性的应对方案和整改措施。

2.客观因素。汽车市场的增速放缓、产品的市场竞争力下降;多年亏损导致资本金耗尽,仅靠负债经营,年增加财务费用200 多万元;加之当地销售不畅,两家公司另建二网,都是两地经营,使人工成本及管理费用进一步增加。

(二)扭亏增盈方案

1.两家店整体搬迁,由原两店、两地经营转变为两店一地经营,谋求两店的管理职能共享。

2.两家店中的一家转让100% 股权(含土地厂房),变现资金用于弥补资本金亏空。同时,重新设立新公司承接汽车品牌经营权(在不改变投资主体的情况下,主机厂同意变更品牌授权)。

3.强化运营管控体系建设,争取当年实现扭亏为盈。

(三)资本运作前、后盈利分析

1. 人员数量及成本分析(按各自单独管理模式)(金额单位:万元)。A 公司搬迁前人员合计105 人,其中:售后部门54 人;销售部门17 人;行政人事部17 人;客服部4 人;财务部7 人;市场部2 人;其他人员4 人;年发生人力成本578.24 万元。搬迁后减少人员16 人,其中售后部门4 人;销售部门1 人;行政人事部7 人;客服部2 人;财务部2 人。年人力成本下降65.68 万元。B 公司搬迁前人员合计87 人,其中:售后部门36 人;销售部门20 人;行政人事部15 人;客服部3 人;财务部6 人;市场部1 人;其他人员6 人;年发生人力成本496.89 万元。搬迁后减少人员16 人,其中售后部门7 人;销售部门4 人;行政人事部5 人;财务部2 人。年人力成本下降77.64 万元。

以上人员编制含外包人员(洗车工,保洁,门卫,食堂), 月度工资绩效测算参考2012 年实际数,不含社保、公积金等。后勤部门保安可考虑统一分配夜间值班,进一步减少人力成本。

可以看出,通过资本运作,两家公司合并经营相比之前单独经营,可减少员工32 人,降低人力成本143.32万元/ 年。若通过两品牌统一管理,还可减少13 人,资源整合将降低人力成本近60 万元/ 年,共降低年人工成本超过200 万元。

2.费用分析。A 公司、B 公司搬迁前总费用分别为1 425.90 万元和1 137.51 万元,合计2 563.41 万元。按两家公司搬迁新增房屋改造工程费用800 万元计算,在相邻的两个4S 店新址,我们比较了两套方案,搬迁后费用变动如下。

搬迁方案1 :A 公司占用西展厅;B 公司占用东展厅,则A 公司费用总额1 274.84 万元,B 公司总费用933.88万元,合计2 208.72 万元,节省354.69 万元。

搬迁方案2: A 公司占用东展厅;B 公司占用西展厅,则A 公司费用总额1 143.39 万元,B 公司总费用1 065.33万元,合计2 208.72 万元。同样节省354.69 万元。

3.盈利能力分析。A 公司整车销售年度目标1 587 辆,其中:直销1 200 辆,批发387 辆。公司年实现营业收入( 含税)29 578.97 万元,收入结构为:整车直销19 656 万元;整车批发6 339 万元;二手车交易600 万元;售中767.64万元;售后维修及配件2 216.33 万元。

公司年实现销售毛利1 324.69 万元, 其中:整车-510.32 万元, 二手车交易40 万元;售中441.93 万元;售后维修及配件886.41 万元。公司预计获得主机厂各种返利466.67 万元。

考虑不同搬迁方案费用差异,按照上述搬迁方案1,A 公司年预计可以实现利润49.69 万元; 按照搬迁方案2,A 公司预计年实现利润181.69 万元。

B 公司整车销售年目标1 440 辆,其中直销1 008 辆;批发432 辆。公司年预计实现营业收入( 含税)13 894.50万元,销售毛利1 066.36 万元, 主要是: 整车毛利-92.97万元; 二手车交易15 万元; 售中利润454.76 万元; 售后维修及配件463.28 万元。公司预计获得主机厂各种返励226.29 万元。

考虑不同搬迁方案费用差异,按照上述搬迁方案1,B 公司年预计可以实现利润132.48 万元; 按照搬迁方案2,B 公司预计年实现利润1.04 万元。

由上可见,两家公司通过整体搬迁,在没有完善运营管理体系和其他创利措施的前提下,两家公司预计可实现年利润近200 万元。两家公司车辆销售价格管控体系不完善,直销比例较低,维修毛利率低于行业同品牌4%,只要推行销售和维修管理体系和监控措施,两家公司按年销售3 000 辆,直销率80% 计算,单车利润提升500 万~ 1 000 万元;全年销售可增加120 万~ 240 万元利润,维修收入按3 000 万元,按行业平均毛利率水平计算,全年维修毛利可增加120 万元,合计增加毛利240万~ 360 万元。两家公司年利润应在500 万元以上。

4.进一步提升盈利的举措。(1)开展主机厂大用户采购。按300 ~ 500 台/ 年,厂家有3% ~ 4% 的奖励,单车新增利润5 000 ~ 7 000 元,可新增毛利约200 万元。

(2)统一推出延保服务。按主机厂制定的收费标准由2年6 万千米延长到4 年10 万千米,每车收费4 000 元,现仅按平均3 000 元/ 车,如能做到新车销售的10% 推出延保服务,按年两品牌销售(直销)2 000 台,则会增加60 万元的利润。维修用户按5% 的比例推出延保服务,8 000 个客户,可以实现120 万元的利润,该项措施合计产生利润180 万元/ 年。(3)实施管理职能整合。对市场、大用户开发、行政、人力资源、财务、客服进行资源共享,全年可节省营销及管理费用50 万元左右。

以上三项措施将使两家公司年新增利润430 万元。

三、两家公司整改后原地域客户维系方案

(一)自建销售二网及维修点模式

目前两家公司维修收入100 万元/ 月,销售车辆90台/ 月,如丢掉原网点,则对当地客户服务、销售及维修业绩均有较大影响,但如果采取自建网点,则又会增加厂地租赁成本、管理及人员费用,按目前两家公司销售车价测算会亏损。维修100 万元,按50% 的维修毛利计算,也只有50 万元的毛利,减去场地租赁费、人工及管理成本,则每年至少亏损50 万~ 100 万元。

(二)合作共建模式

以设施、配件、技术、管理、品牌影响力作为输出要素,合作方提供场所、人员及资金,可以将品牌进行原地区业务托管,既满足了客户的服务需求,又减少了运营成本,同时通过输出管理和质量、技术控制,能确保客户的维系和提升用户满意度。我方收取管理费及净利润分成,全年预计可实现利润100 万元。同时还可解决搬迁后的人员分流及办公和营业设施的再利用问题,减少搬迁损失。

通过上述优化调整措施, 两家公司2013 年下半年就实现了月平均利润50 万元,2014 年度将冲刺800万~ 1 000 万元的盈利目标。本文认为,目前中国经济已经进入中速增长期,市场和融资环境偏紧,企业经营相对困难,可以通过资本、资产和资源重组改善自身的生存状况,从而实现企业价值的最大化。