赵传葆
（上海云峰〔集团〕有限公司） 201103
【摘要】资本的生命就在于其流动性。正确的资本运作，是按企业生命周期和经济周期适时进出，分享企业成长和经济增长的成果，从而实现资本的增值和避险。本文以汽车4S 店通过资本运作合理配置资源，扭亏为盈的案例论证企业资本运作对企业生存发展的重要性，这是企业防止被边缘化，在激烈的市场竞争中胜出的有效途径。
【关键词】资本运作 改革 案例
一、两家4S 店的经营现状
A、B 两家4S 店系两家股东共同投资的合资企业，成立于2004 年，股权比例皆为72 ∶ 28。公司先后聘任五任总经理，由于经营管理不善，形成大量历史遗留问题难以清理，两家公司长期处于亏损状态，已经资不抵债。截至2013 年2 月28 日，两家公司的资产负债状况分别如表1、表2 所示。
可以看出，两家公司负债过高，未分配利润皆为负数，长期亏损，已经资不抵债。
二、两家公司亏损分析及扭亏方案
（一）亏损原因分析
1．主观因素。品牌商务政策没有充分利用，销售价格及管控体系没有健全并得到有效的执行；维修折扣权限管理及促销政策的管理没有建立制度化保障体系；营销队伍建设，特别是核心人员的培训、考核及团队打造较弱；公司员工进出制度管理及人力成本控制不足；当面临汽车市场激烈竞争的时候，两家公司缺乏针对性的应对方案和整改措施。
2．客观因素。汽车市场的增速放缓、产品的市场竞争力下降；多年亏损导致资本金耗尽，仅靠负债经营，年增加财务费用200 多万元；加之当地销售不畅，两家公司另建二网，都是两地经营，使人工成本及管理费用进一步增加。
（二）扭亏增盈方案
1．两家店整体搬迁，由原两店、两地经营转变为两店一地经营，谋求两店的管理职能共享。
2．两家店中的一家转让100% 股权（含土地厂房），变现资金用于弥补资本金亏空。同时，重新设立新公司承接汽车品牌经营权（在不改变投资主体的情况下，主机厂同意变更品牌授权）。
3．强化运营管控体系建设，争取当年实现扭亏为盈。
（三）资本运作前、后盈利分析
1. 人员数量及成本分析（按各自单独管理模式）（金额单位：万元）。A 公司搬迁前人员合计105 人，其中：售后部门54 人；销售部门17 人；行政人事部17 人；客服部4 人；财务部7 人；市场部2 人；其他人员4 人；年发生人力成本578.24 万元。搬迁后减少人员16 人，其中售后部门4 人；销售部门1 人；行政人事部7 人；客服部2 人；财务部2 人。年人力成本下降65.68 万元。B 公司搬迁前人员合计87 人，其中：售后部门36 人；销售部门20 人；行政人事部15 人；客服部3 人；财务部6 人；市场部1 人；其他人员6 人；年发生人力成本496.89 万元。搬迁后减少人员16 人，其中售后部门7 人；销售部门4 人；行政人事部5 人；财务部2 人。年人力成本下降77.64 万元。
以上人员编制含外包人员（洗车工，保洁，门卫，食堂）, 月度工资绩效测算参考2012 年实际数，不含社保、公积金等。后勤部门保安可考虑统一分配夜间值班，进一步减少人力成本。
可以看出，通过资本运作，两家公司合并经营相比之前单独经营，可减少员工32 人，降低人力成本143.32万元/ 年。若通过两品牌统一管理，还可减少13 人，资源整合将降低人力成本近60 万元/ 年，共降低年人工成本超过200 万元。
2．费用分析。A 公司、B 公司搬迁前总费用分别为1 425.90 万元和1 137.51 万元，合计2 563.41 万元。按两家公司搬迁新增房屋改造工程费用800 万元计算，在相邻的两个4S 店新址，我们比较了两套方案，搬迁后费用变动如下。
搬迁方案1 ：A 公司占用西展厅；B 公司占用东展厅，则A 公司费用总额1 274.84 万元，B 公司总费用933.88万元，合计2 208.72 万元，节省354.69 万元。
搬迁方案2: A 公司占用东展厅；B 公司占用西展厅，则A 公司费用总额1 143.39 万元，B 公司总费用1 065.33万元，合计2 208.72 万元。同样节省354.69 万元。
3．盈利能力分析。A 公司整车销售年度目标1 587 辆，其中：直销1 200 辆，批发387 辆。公司年实现营业收入( 含税)29 578.97 万元，收入结构为：整车直销19 656 万元；整车批发6 339 万元；二手车交易600 万元；售中767.64万元；售后维修及配件2 216.33 万元。
公司年实现销售毛利1 324.69 万元， 其中：整车-510.32 万元, 二手车交易40 万元；售中441.93 万元；售后维修及配件886.41 万元。公司预计获得主机厂各种返利466.67 万元。
考虑不同搬迁方案费用差异，按照上述搬迁方案1，A 公司年预计可以实现利润49.69 万元; 按照搬迁方案2，A 公司预计年实现利润181.69 万元。
B 公司整车销售年目标1 440 辆，其中直销1 008 辆；批发432 辆。公司年预计实现营业收入( 含税)13 894.50万元，销售毛利1 066.36 万元, 主要是: 整车毛利-92.97万元; 二手车交易15 万元; 售中利润454.76 万元; 售后维修及配件463.28 万元。公司预计获得主机厂各种返励226.29 万元。
考虑不同搬迁方案费用差异，按照上述搬迁方案1，B 公司年预计可以实现利润132.48 万元; 按照搬迁方案2，B 公司预计年实现利润1.04 万元。
由上可见，两家公司通过整体搬迁，在没有完善运营管理体系和其他创利措施的前提下，两家公司预计可实现年利润近200 万元。两家公司车辆销售价格管控体系不完善，直销比例较低，维修毛利率低于行业同品牌4%，只要推行销售和维修管理体系和监控措施，两家公司按年销售3 000 辆，直销率80% 计算，单车利润提升500 万～ 1 000 万元；全年销售可增加120 万～ 240 万元利润，维修收入按3 000 万元，按行业平均毛利率水平计算，全年维修毛利可增加120 万元，合计增加毛利240万～ 360 万元。两家公司年利润应在500 万元以上。
4．进一步提升盈利的举措。（1）开展主机厂大用户采购。按300 ～ 500 台/ 年，厂家有3% ～ 4% 的奖励，单车新增利润5 000 ～ 7 000 元，可新增毛利约200 万元。
（2）统一推出延保服务。按主机厂制定的收费标准由2年6 万千米延长到4 年10 万千米，每车收费4 000 元，现仅按平均3 000 元/ 车，如能做到新车销售的10% 推出延保服务，按年两品牌销售（直销）2 000 台，则会增加60 万元的利润。维修用户按5% 的比例推出延保服务，8 000 个客户，可以实现120 万元的利润，该项措施合计产生利润180 万元/ 年。（3）实施管理职能整合。对市场、大用户开发、行政、人力资源、财务、客服进行资源共享，全年可节省营销及管理费用50 万元左右。
以上三项措施将使两家公司年新增利润430 万元。
三、两家公司整改后原地域客户维系方案
（一）自建销售二网及维修点模式
目前两家公司维修收入100 万元/ 月，销售车辆90台/ 月，如丢掉原网点，则对当地客户服务、销售及维修业绩均有较大影响，但如果采取自建网点，则又会增加厂地租赁成本、管理及人员费用，按目前两家公司销售车价测算会亏损。维修100 万元，按50% 的维修毛利计算，也只有50 万元的毛利，减去场地租赁费、人工及管理成本，则每年至少亏损50 万～ 100 万元。
（二）合作共建模式
以设施、配件、技术、管理、品牌影响力作为输出要素，合作方提供场所、人员及资金，可以将品牌进行原地区业务托管，既满足了客户的服务需求，又减少了运营成本，同时通过输出管理和质量、技术控制，能确保客户的维系和提升用户满意度。我方收取管理费及净利润分成，全年预计可实现利润100 万元。同时还可解决搬迁后的人员分流及办公和营业设施的再利用问题，减少搬迁损失。
通过上述优化调整措施， 两家公司2013 年下半年就实现了月平均利润50 万元，2014 年度将冲刺800万～ 1 000 万元的盈利目标。本文认为，目前中国经济已经进入中速增长期，市场和融资环境偏紧，企业经营相对困难，可以通过资本、资产和资源重组改善自身的生存状况，从而实现企业价值的最大化。