贵州中烟工业有限责任公司 罗治文
企业预算管理制度已成为大型企业尤其是企业集团的标准作业程序，对推动企业的集团化发展发挥了巨大的作用，已经成为企业集团管理不可或缺的部分。近年来，虽然大多数企业集团也在不断地加强预算管理工作，但在管理实践中仍然存在未能充分运用。本文对目前预算管理的现状进行了分析，并提出了对策建议。
一、企业集团预算管理现状分析
（一）预算管理范围狭窄, 存在预算真空目前大部分企业集团预算的内容主要集中于利润、收入、成本、生产、资金、销售等运营方面，对企业对外投资、基本建设、技术研发、新产品试制与设计能力等方面未能涉及或很少涉及，形成预算管理的真空。虽然这些最后会汇集显示在企业的资金预算和利润预算上，但这些对外投资、基本建设项目的投入进度、投入效果却未在预算控制范围内，资金使用效率与效果未能与企业集团整体利益形成有机的统一，预算管理未能做到全面性。大部分企业对技术研发与新产品试制与设计能力的预算管理，仅局限于技术研发部门的日常管理经费上，没有关注产品成本设计的预算管理，预算管理未能有效地在技术研发部门上发挥控制、激励作用，未能促使企业技术研发更上较好水平。
（二）预算指标不全面，过分强调财务指标
目前大部分企业集团仍然继续实施以财务指标为主要内容的预算指标体系，但随着日益精细化发展变化，这种以财务指标为主要构成内容的预算指标体系已远远不能满足预算管理的要求，从企业管理目标看，财务指标最优化的管理思想在企业集团中已经不适用。从战略管理的角度看，传统预算以财务指标为核心对企业近期经济活动进行规划、控制、考核、评价，这与企业的战略目标脱节，有时甚至与战略目标背道而驰；单纯的财务指标不能全面准确的评价企业与管理层的经营业绩与管理水平，特别是工业性集团企业更是如此。一些非财务指标可能更较实际地对企业管理人员的业绩进行中肯的评价，尤其是对工业性集团企业下属的生产厂更是如此，如设备完好率、设备利用率、产品生产的各项消耗指标、企业产品的质量等；单纯的财务指标预算可能会迫使企业的管理人员为了完成下达的财务预算指标而有意或无意采取一些与企业长期发展不一致、甚至影响企业长远发展的短视行为，如企业技术开发投入、公益事业支出等方面；在企业实际的管理决策过程中，没有一项决策是仅依靠财务指标来进行的，而是在通盘考虑各种难以或无法计量的因素后做出的，这些因素包括企业地域环境、市场占有率等非财务性的指标，这些非财务性的指标有时甚至会成为业绩评价的决定性因素。非财务类指标是企业预算管理系统性组成部分，最终将会引起企业总体预算指标的变化，如设生产备完好率、设备利用率的变动会引起主营业务成本、利润的变动。单纯地将财务类指标与非财务类指标割裂开，将不利于开展预算分析工作，不利于预算管理的进一步深化。
（三）过于重视预算指标，轻视预算过程管理
一方面，企业普遍重视预算指标数值，在编制阶段和考核阶段，对预算的数据要求精确而又再精确，预算编制部门与责任执行部门在一些重点费用指标上锱铢必较。但很少个人会关注企业在预算执行过程中管理，导致部分企业预算责任部门将重点集中于数据上，而不是从提高管理水平角度出发来提高预算指标数值。另一方面，部分企业在预算编制完成进行执行阶段后，对预算的管理力度便松懈，对相关预算执行的情况未能进行跟踪分析，对偏离预算目标的经营行为加以纠正，到预算年度结束后才对预算情况进行总结，而到这时候事实已经形成，预算也失去了管理过程的指导、控制作用。预算编制人员很少参与对预算执行的跟踪管理，在一定程度上架空了企业对预算执行的控制，制约了预算的激励和约束作用，影响了预算管理与控制职能的发挥。
（四）预算管理考核与激励措施流于形式
预算是一种激励约束机制，如果缺失考核预算管理将流于形式。实际工作中部分企业集团受到“超越预算”管理思想的影响，错误认为预算会束缚管理层的手脚，限制业务的发展，不利于企业管理层充分发挥主观能动性，不重视预算的编制工作，对预算执行不力，在预算的考核上流于形式，不制定统一的考核标准，不落实奖惩措施，有的企业对预算不考核，预算的实现值完全由财务部门确定，严重影响了预算作为管理工具的严肃性，预算管理制度成为一纸空文。更有甚者在预算年度结束后，虽然对预算的实现情况进行了通报，但对预算执行不利的责任部门不施以经济处罚，对预算执行有利的责任部门也不予以奖励，严重影响了预算激励机制作用的发挥。
（五）人员素质低，预算编制质量不高
企业预算编制工作基本由财务人员担任，对行业的实际运营体制缺乏全面了解，对企业运营不完全熟悉，尤其是部分工业性集团企业的财务人员对生产原料的采购流程、产品生产流程等茫然无知，更不用说对这些运营环节的核算流程了。在实际工作中，不仅无法对集团所属企业或部门编报的预算事项进行审核，从而发现其中存在各种问题，在预算编制上也是单纯地以以前年度的会计核算数据为基础，以书本知识指导所属企业或部门的预算编制工作，采用粗略估算、简单平均等方法以历史指标值和过去的活动为基础编制预算，主观臆断，造成预算与企业的经营脱节，预算编制缺乏客观性，影响了预算管理作用的发挥。
（六）预算指标值缺乏统一口径与内涵
一方面，部分企业特别是企业集团中对预算指标的口径和内涵未能加出以统一规范，各个预算责任部门之间、预算管理部门与预算责任部门之间对同一预算指标的口径和内涵有着不同的认识，影响了企业预算指标的编制、控制和考核。另一方面，企业预算的基础是会计核算，部分企业预算指标与会计核算内容存在差异的现象，同时又未能在相关制度中对差异加以说明，严重影响了对预算的管理与控制效果，导致预算不能落到实处。二、提高企业集团预算管理的对策建议
（一）扩大预算管理范围
企业集团在实际预算工作开始实施前，应结合本身情况对集团的生产经营活动进行全方位梳理，将所有的企业经营活动纳入到预算管理工作中，杜绝预算管理真空，形成企业管理活动一盘棋。从有利于企业发展壮大的角度出发，针对不同的业务活动制定不同的预算考核指标，特别是在确保经营质量的前提下，加强对基本建设的预算控制，加强对外投资的预算监督，充分运用预算管理工具来调动企业科技人员的主观能动性，提高企业的技术研发能力和创新能力。
（二）引入非财务指标
企业集团应对预算指标体系加以整合，将企业的预算管理与对标管理等管理方式结合起来，针对不同运营活动制定相应的预算指标，不再局限于财务指标。特别是要引入那些对企业战略决策有重大影响的、对形成企业核心竞争心的和影响企业长期发展的非财务指标，将这些非财务指标与财务指标进行有机结合，将定性指标与定量指标相结合，将预算管理与企业的战略管理结合起来，形成指导企业发展方向的预算指标体系。
（三）统一预算指标值口径
企业集团的预算管理部门应对每项内部预算指标加以定义，明确各预算指标值口径和内涵，同时理清预算管理与会计核算的关系，明确预算指标与会计核算科目之间的差异，并将编制成册，形成企业预算的一项制度，杜绝由于对指标口径和内涵的理解不同，而对企业预算指标的编制、控制和考核的影响。利于企业集团对预算指标过程的控制与结果的分析。
（四）建立预算管理考评机制
一方面，企业集团要实行预算指标的稽核制度，加强对预算指标的数据核实工作，另一方面，企业集团要将预算过程管理内容引入到考评机制中，建立预算过程管理的考核方法与机制。加大过程管理考核在预算考核内容中的分量，树立从提高管理水平角度出发来提高预算指标数值的认识，形成既重视预算指标数值，也要重视预算过程管理的企业文化氛围。
（五）提高预算编制人员素质
企业集团的预算编制人员应当熟悉本集团企业的日常管理经营工作，尤其是集团本部的预算管理部门人员，要熟悉集团本级及下属企业的运作流程，特别是生产性企业集团的预算管理部门人员要熟悉生产产品的原料采购、生产制造、物流运输、市场营销等环节的运作及其核算、控制环节。企业对编制人员要实行经常性的轮换，尽可能地引入既熟悉企业基层生产情况，又熟悉企业高层运作的人员参与到预算编制工作，尽可能地使用熟悉企业生产经营管理流程的财务人员，避免闭门造车。同时在编制方法上也要从企业的实际情况出发，视企业指标的不同采用不同的编制方法，不可固化，避免由于预算编制方法机械、粗犷而与企业的实际经营脱节。
（六）加强预算管理信息建设
建立共享的全面预算管理信息化平台, 实现预算信息的传递、审批和反馈, 同时利用系统强大的计算和逻辑关系定义功能, 提高预算报表的编制效率和编制质量。加强预算管理系统同财务系统、费用系统或业务系统进行集成应用, 实现预算的事前控制。为企业改进预算管理体系和经营决策提供支持，建立考评模型, 根据考评办法细则, 自动形成考评结果。要加强预算信息系统的建设，不断地提高预算的精细化水平。
三、结语
预算管理已被实践证明是卓有成效的管理工具，是企业内部管理控制的重要方法，全面实施势在必行。预算管理在实践过程中需要企业集团结合企业文化、管理特点等实际情况，并与其它管理体系相结合，在实施过程中不断地加以改进和完善，从而形成富有特色的预算管理机制，为企业持续健康发展发挥其应有作用。
编辑：晓斌 秦思慧