中国电信股份有限公司山东分公司 谷洪才
一、引言
随着企业规模的扩张，对管理的精细化和体系化要求日益提升。预算、资源、绩效管理成为其主要手段。“ 三位一体”指将预算目标、资源配置和业绩考核三个方面系统化、一体化同步管理，有效输出经营成果的闭环管理体系。实质是要形成以市场为导向，责权利高度统一，资源高效配置的管理体系，实现目标高设定、资源高配置、任务高完成、考核高得分的闭环管理。三位一体管理体系要素，即预算目标的合理设定、资源配置的效益导向、业绩考核的兑现激励。基于这三个要素，要输出不断提升的经营成果，核心是要做好两个方面的机制保障：一是将三个要素作为完全的闭环来管理，采用系统的观点进行构建，不可分割独立设定；二是将三个要素同步考虑同步制定规则，不可为了预算而预算，资源、考核必须同步进行构建。
本文以XX 公司为样本，探讨预算、资源和业绩考核三位一体管理体系的构建方法和路径。
二、三位一体管理体系构建
（一）预算目标设定
预算目标的设定必须服务于公司的发展战略，必须与目标定位相匹配。为了反映预算目标的设定结果，需要选择1~2 项最能代表目标实现的具体指标，常用的预算指标有收入（用R 表示，下同）、市场份额、用户规模等，具体要根据公司实际情况和行业规律来确定。
假设公司选择的预算指标是收入R，为引入市场化竞争机制，需要合理设定不同范围的收入目标。设定方式主要采用分段式确定，如设定基本收入目标R0、挑战目标R2，R0 与R2 之间的收入间隔范围根据公司目标要求和难度来确定。一般来说，R0 要保证公司基本目标的完成，其获得的资源也处于较低水平，若目标完成，其业绩薪酬也只能获得去年同期水平或略有提升；R2 要具有一定的挑战性，其获得资源更多的来自于R2 增量，若目标完成，其业绩薪酬会有一个较大幅度地增长。具体的收入建模思路为：（1）评估影响收入增长的主要因素；（2）找出能够反映该因素的具体指标；（3）确定各因素的影响权重；（4）建立模型，测算数据。如，根据上述思路建立以下收入模型：Ri= Σ KjSj（i=1,2,…n,j=1,2,…n），Ri 表示某公司的收入，Kj 为Sj 的影响权重，Sj 为影响收入增长的指标。在确定各因素的影响权重Kj 时可以采用专家评估法，同时要用历史数据来验证权重的合理性；具体指标Sj 的选择要参考行业通用衡量指标，根据历史数据测算出与收入相关性系数最高的指标。
依据收入模型计算确定不同的预算目标后，需要“人”或“公司”来承接该目标，一般可以采取两种模式：目标认购和竞标承包。目标认购指设定不同的收入目标（如R0、R2）促使认购责任主体主动选择高目标的过程，适用于公司的核心业务或不适宜对外公开竞标的业务，认购人一般为公司内部人员，且认购人员一般有一定的条件限制。竞标承包指在公司内外公开预算目标，采用模拟招标的方式确定责任主体的过程，适用于市场、核算相对独立可以采用承包方式的业务，竞标人一般为公司内部和外部人员，对竞标人的限制条件相对减少。公司要根据实际情况区隔不同的单位或业务特点，分别选择不同的模式来确定合适的目标责任主体。
（二）资源配置
资源配置要考虑行业特点，根据公司集约化程度合理确定集约资源与分配资源的结构和比例。一般资源配置的过程和结果要体现以下关键点：
（1）资源配置要与分段式预算目标挂钩。R0 与R2 的资源配置要体现差异性，如R2 的资源配置比例会有跳跃式增长，以充分体现目标高认购、资源高配置导向。
（2）资源要向效益好、发展快的地域或业务倾斜。
公司的业务或单位具有一定的差异性，要将有限的资源分配到效益相对较好或能够快速发展成长的单位或业务。
资源配置的效益导向可以有效激励公司的持久发展。
（3）资源配置要体现市场发展导向。资源配置目的是促使市场的进一步扩张，资源分配要体现公司预期达到的市场目标。如处于成长期的企业，资源分配主要考虑增量收入（预算目标- 去年完成）因素，以增量收入的比例计算资源配置的比例，以期望其能快速成长获得更多的增量收入，进而实现市场规模的快速扩张。
根据XX 公司经验，资源配置基本模型如图：
基本模型以收入基数S 为分界点，区分存量收入与增量收入，分段计算确定资源配置金额。其中基本配置比例为能够反映资源与预算目标之间关系的常用指标，如成本占收比；调节系数为效益调整系数，效益好、发展快的单位调节系数要高。R0、R2 为设定的预算目标；A、B、C 为分段增量收入的成本配置比例，一般与基本配置指标一致；四者之间的关系要满足：基本配置比例<A<B<C。如，可以设定基本配置比例为Y%，则A=1.1×Y%，B=1.2×A，C=1.3×B。根据该模型计算资源配置公式如表（1）：
上述模型为资源配置最基本的配置思路，较好地反映了资源配置的主要关键点。公司可根据实际情况进一步扩展，如计算增量收入的成本配置时，在A、B、C 的基础上可以区分不同单位的类别制定不同的调节系数，以满足不同单位的个性化资源配置需求等。
（三）业绩考核
按照考核的时点不同，实践中业绩考核可以分为过程考核和结果考核。过程考核是为了保证完成年度预算目标，在月度/ 双月/ 季度/ 半年度时点进行考核，一般选择与经营发展直接相关的、便于统计的指标，更注重考核的时效性，以适时作出经营决策；结果考核是在年度结束时对预算目标的完成情况进行考核，一般以最终结果为导向，对过程的关注较少。过程考核与结果考核相辅相成，公司可根据自身情况选择使用。
业绩考核要达到真正的激励约束作用，一般要满足以下条件：考核要与预算制定、资源配置保持同步，制定目标的同时要考虑考核体系的配套；建立考核的校正机制，考核结果要与预算目标认购（或承包）相关联，激励责任主体认购且完成高目标；考核指标的设定要少而精，发展导向和效益导向要清晰；考核计分要有一定的差异性，得分差异要能够体现预算目标完成的差异。
具体业绩考核指标设定需根据公司历史经验和管理体系来确定，其中，关键要做好业绩考核体系的同步性和校正机制，真正形成闭环管理。三位一体管理体系之所以强调闭环管理的重要性，是因为考核指标的合理设定可以更好地牵引预算目标的认购（或承包），可以更好地激励责任主体完成认购（或承包）目标。示例如下：假设某公司认购（或承包）的预算目标为R，最后实际完成为R’，则业绩考核计算得分见表（2）：
若实际完成R’ ＜ R0，则考核得分须满足：a ＞ d ＞ g；
若实际完成R0 ≤ R’＜ R2，则考核得分须满足：e＞ b ＞ h ；
若实际完成R’ ≥ R2，则考核得分须满足：t ＞ f ＞ c；
同时，实际完成R’在不同区间的最高得分须满足：t ＞ e ＞ a。
根据上述考核得分的关系可以促使责任主体根据自身实际能力选择合适的预算目标，自身能力与预算目标偏离越大，得分越低。通过考核指标的校正机制，一方面可以防止预算目标认购（或承包）与实际的较大偏差，另一方面可以鼓励责任主体认购（或承包）高目标，完成高目标，获得高分，从而形成真正的闭环管理。
三、三位一体管理体系实践效果
XX 公司通过不断摸索，目前已基本形成完整的三位一体管理体系。实践效果明显，一方面，有力支撑了公司的规模发展和价值提升。公司2011—2013 年连续三年收入平均增长率高于行业平均增幅；利润总额平均增长率高于行业增长幅度；经济增加值（EVA）连续三年平均增长率超过10%，公司市场规模和企业价值得以持续提升。另一方面，可以使制定的预算更加符合实际，预算执行准确率不断提升，可以更好地指导市场发展。公司2012 年和2013 年收入预算执行率，成本费用预算执行率分别超过100% ；利润均超额完成预算目标，且差异率逐年缩小。
三位一体管理体系是一个逐步优化动态更新的探索过程。随着全面深化改革的推进和市场化程度的提升，可以通过后续的实践总结和体制创新，不断丰富和完善三位一体管理体系的内涵和管理思路。另外，要注意抓执行力，三位一体管理体系的实施只有在预算、资源和考核真正落实到位的情况下才可以发挥其效能，要注意在各个环节和流程中落实三位一体管理体系的关键点任务，制定适合公司可执行的各项预算、资源和考核政策，以确保三位一体管理体系的实施效果。
编辑：彭秋龙